07
juli

Praten met elkaar

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2888
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Als mensen in organisaties over elkaar praten in plaats van met elkaar, wordt een basis gelegd voor een cultuur die we niet willen: een onveilige cultuur vol roddel, angsten, vooroordelen en overtuigingen die niet per se op waarheid berusten. En toch wordt in de meeste organisaties over elkaar gepraat in plaats van met elkaar.

De regels van feedback zijn soms niet toereikend en vragen bovendien geduld, ook als het geduld op is. Angst is de drijfveer om het met iemand anders over de persoon in kwestie te hebben.

Ik ga er nu iets van zeggen!

Praten met elkaar is lastig, zeker als de boodschap negatief van aard is, bijvoorbeeld als je vindt dat iemand de kantjes ervan af loopt. Veel mensen hebben een neiging om negatieve berichten over collega's neer te leggen bij de leidinggevende in de veronderstelling dat de leidinggevende verantwoordelijk is voor het functioneren van het team.

Een andere manier is dat de negatieve ervaringen worden gedeeld met andere collega's, waarop uiteindelijk iemand de stoute schoenen aantrekt en er melding van maakt bij de leidinggevende. 'Zo, en nu zal ík er eens iets van zeggen!' De persoon in kwestie, degene die onderwerp van de berichten is, kan bijna niets anders doen dan ook zijn versie van het verhaal bij de leidinggevende neerleggen óf optrekken met anderen in een poging de berichten te ontkrachten. Het zijn allemaal goede intenties en bijna nooit bedoeld als veroorzakers van schade en toch lijdt op deze manier het hele team schade en worden relaties diffuus. Het gevolg? Een roddelcultuur gefundeerd op wantrouwen en angst met een dubieuze rol voor de leidinggevende.

Een paar vooronderstellingen ontkracht en anderen bekrachtigd

 

Ontkracht: de regels van feedback

Dat feedback geven altijd volgens 'de regels van feedback' moet, dus vanuit de ik-persoon, vanuit waarneming in plaats van veronderstelde feiten ('feiten' blijken heel vaak overtuigingen of vooronderstellingen te zijn) en door middel van veel vragen stellen en zelfreflectie. 'Ik merk bij mezelf dat ik er last van heb dat je nu al een paar keer te laat was met het opleveren van de planning. Hoe komt dat? Of heb ik misschien onze afspraken verkeerd begrepen?' Dit type vraag heeft zin als je nog niet in volledige weerstand zit. Maar vaak twijfelen mensen ook aan zichzelf en sparen ze de ergernis op totdat zij ervan overtuigd zijn dat het echt aan de ander ligt. In die fase zijn de regels van feedback ontoereikend en kiezen mensen ervoor om de ergernis te delen met de leidinggevende of met andere collega's.

Bekrachtigd: we zijn allemaal anders

Wat we kunnen bekrachtigen, is de opvatting dat iedereen verschilt en dat niet iedereen houdt van praten. Het is dus aan de ervaren feedbackgevers en -ontvangers om mild te zijn tegen mensen die moeite hebben met praten over hun emoties en, als zij het eenmaal wel doen, wat onhandig zijn hiermee. Op deze wijze leren we elkaar beter te helpen dan met al die trainingen 'feedback geven'.

Bekrachtigd: een goede sfeer is belangrijk

Dat een goede sfeer in het team belangrijk is, kunnen we ook bekrachtigen. Natuurlijk werken de meeste mensen liever in een goede sfeer. Maar wat is goede sfeer? Sommige mensen hebben plezier in conflict, anderen in het vermijden ervan. Onbewust en impliciet gebeurt er van alles in een team dat bijdraagt aan de sfeer. Daarbij nemen mensen altijd zichzelf mee naar het werk en zijn andere factoren medebepalend hoe zij omgaan met anderen. Een goede sfeer is meestal niet meer dan het impliciete compromis, waarin mensen die conflicten opzoeken, zich wat vaker inhouden en dat mensen die conflicten vermijden, hun best doen soms wat assertiever te zijn.

Bekrachtigd: soms hebben conflicten zin

Wat we nog meer kunnen bekrachtigen is de opvatting dat conflict soms zin heeft. In de theorie van Thomas Kilmann is niet het compromis het hoogst haalbare, maar samenwerking met oog voor alle belangen en voorkeurstijlen. De wegen van maximaal vermijden en maximaal doordrukken naar werkelijke samenwerking, gaan juist via de confrontatie! Het is effectiever om de confrontatie aan te gaan met vragen stellen in plaats van met argumenten en overtuigingskracht, maar deze vaardigheden zijn niet voor iedereen weggelegd, zeker niet als de irritatie al een hoogtepunt heeft bereikt.

Ontkracht: de leidinggevende is verantwoordelijk

Dat de leidinggevende verantwoordelijk is voor het functioneren van anderen. Veel leidinggevenden denken dit zelf ook en bevestigen zo steeds dat zij de oplossers zijn van slechte samenwerking of minder goed functioneren van een teamlid. Een leidinggevende is niet verantwoordelijk voor het functioneren van anderen, maar kan hooguit verantwoordelijkheid voelen voor het faciliteren van de ontwikkeling van anderen.

Bekrachtigd: verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren

Wat we kunnen bekrachtigen is de opvatting dat iedereen verantwoordelijk is voor het eigen functioneren en voor de eigen effectiviteit in het team. Als er geen budget is voor opleidingen en trainingen, maken intervisie en kennis zoeken op het internet veel goed.

Een open cultuur zonder roddelen en impliciete conflicten, vraagt om bewustwording van het hele team inclusief de leidinggevende om mensen mild tegemoet te treden als zij onhandig communiceren. Daarnaast is confrontatie, met ruimte voor sterke emoties – je mag best je irritatie tonen of ronduit boos zijn op een collega – een manier om impliciete systemen expliciet te maken. Omdat mensen verschillen, is het onnodig om te streven naar een eenduidige manier van communiceren. Het komt er op aan, dat mensen die goed zijn in communiceren bewaken dat men met elkaar communiceert in plaats van over elkaar. Zij zijn degenen die gesprekken over anderen moeten ombuigen naar gesprekken met anderen, als moderatoren, als begeleiders. Dit vraagt niet om escalatie naar anderen of de leidinggevende, maar om in het moment 'het onderwerp van gesprek', de besprokene dus, erbij te halen en een proces te faciliteren waarin zij met elkaar gaan praten. De leidinggevende moet deze communicatieregels, duidelijk maken en zelf als sprekend voorbeeld optreden, waarbij de leidinggevende zich ook niet laat verleiden tot praten over anderen, maar de kritiek over een ander ter kennisneming neemt en de besprokene erbij haalt voor een goed gesprek.

Modereren

Een open cultuur realiseren is niet eenvoudig, je bent nog lang niet klaar als je in de kernwaarden vastlegt dat men open communiceert en transparant is in werkwijzen. Open gesprekken hebben moderatie nodig, zonder oordelen. Een goede moderator, een rol die iedereen kan hebben in het team, trekt geen conclusies, maar begeleidt het gesprek tussen anderen met de aangedragen woorden van de anderen. Hier hoort bij: veel vragen stellen en ieder antwoord toetsen bij alle betrokkenen. Een moderator die sterk oplossingsgericht is, zal minder effectief zijn; deze moderator zal de eigen mening inbrengen en snel oplossingsrichtingen aandragen, waar de anderen nog lang niet aan toe zijn. Moderatie vraagt om tijd en acceptatie van alle inbreng door alle betrokkenen. Een conflict hoeft niet snel opgelost te zijn, het proces van onderzoeken hoe het zover gekomen is, draagt – mits goed gemodereerd – al bij aan het oplossen ervan.

Neem dus de tijd voor conflict en ergernissen in het team. De oplossingen zullen uiteindelijk bestendiger zijn en bijdragen aan een door iedereen geaccepteerde sfeer in het team. En als er eenmaal ruimte is voor de verschillen tussen mensen, zullen zij hulpvaardiger zijn dan de leden van teams die getraind worden op feedback geven, maar waarin de impliciete dynamiek en de latente conflicten nooit expliciet worden!

Waardeer dit blogbericht:
0

Mariëlle Brink is lid van het Kernteam HRCommunity en eigenaar van Flowganics. Zij heeft door eigen ervaringen met vallen en opstaan geleerd wat de zin en onzin is van management én HR procedures en schrijft hierover in blogs, artikelen en het boek 'Als mensen wérken, werkt het niet'. Ook spreekt zij op congressen en seminars over Talent in de Praktijk en Verandermanagement zonder Management.


Ze heeft passie voor mensen en organiseren en wil iets veranderen in organiserend Nederland. Wat drijft iemand? En hoe maken we effectiever gebruik van de overvloed aan talenten op de werkvloer? Haar visie is dat innoveren en slimmer organiseren mogelijk zijn zonder grote financiële investeringen. Mensen continu uitnodigen om zelf verbeteracties te initiëren in het eigen werk, bewijst dat werknemers persoonlijk leiderschap tonen. Ze helpt managers in het loslaten van controledrift en activeert mensen om eigenaarschap te nemen in hun eigen context. Als teamcoach en personal coach werkt zij vanuit de belofte dat iedereen alle oplossingen zelf al heeft. Geen vooropgezette trajecten, maar steeds werken vanuit de kracht van het moment en de dynamiek tussen mensen.


In haar vrije tijd zet zij zich in voor vernieuwing in het onderwijs en schrijfwerk voor diverse platforms.


www.mariellesblog.nl


 

Reacties