02
dec

Point of view aflevering 17: 'Kwaliteitsverbetering is vooral een gezamenlijk proces'

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2085
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Jos van Langen onderzoekt ontwikkelingen in de wereld van HRD en organisatieveranderingen. Dit keer onderzoekt hij de bereidheid van medewerkers om werkprocessen te verbeteren.

Lees hier de eerdere afleveringen van point of view

In een serie interviews ontrafelt Van Langen diverse transformatieprocessen rondom toekomstbestendige organisaties: wat zijn de succesfactoren van deze organisaties en hoe gedragen ze zich? De gezonde, wendbare en toekomstbestendige organisaties laten vaak hetzelfde gedrag zien. Ze communiceren open en betrekken hun medewerkers bij diverse besluitvorming.

Wat doen succesvolle organisaties eigenlijk om te blijven innoveren en hoe verbeteren zij hun product en diensten. Hoe zorgen zij ervoor dat er meerwaarde voor klanten blijft ontstaat?

BetsieGrube

Van Langen laat verschillende sprekers aan het woord die veel ervaring hebben met deze organisaties. Met Betsie Grube, HR directeur van Scania, praat hij over het proces van continu verbeteren.

Hoe betrekken jullie de medewerkers in het verbeteren van de performance?

Wij bouwen onze trucks in het Scania productie systeem. En daarin zit verankerd, dat wij respect hebben voor onze medewerkers en dat zij continu verbeteren. Dat proces van continu verbeteren doen wij met onze medewerkers. Ze worden vrijgesteld om te kunnen meewerken in verbetertrajecten. Wij hebben standaard verbetercapaciteit in onze teams. Dat maakt dat iedere medewerker de kans krijgt om te ‘Kaizen’. Dit is heel succesvol gebleken en het wordt enorm gewaardeerd.

Waar staat Kaizen voor. En hoelang zijn jullie er al mee bezig?

Kaizen is afgeleid van twee Japanse woorden ‘Kai’ en ‘Zen’. Kai betekent ‘verandering’ en Zen betekent ‘goed’. Vrij vertaald betekent Kaizen: geleidelijk en zonder ophouden verbeteren, ‘kleinigheden’ beter doen en streven naar een steeds hogere standaard.

Ik werk al zo’n 15 jaar bij Scania en ik weet eigenlijk niet beter. Het is van oorsprong een Toyota productiesysteem dat we hebben omgevormd tot een Scania productiesysteem. Je analyseert knelpunten of het probleem en vervolgens ga je met verbetersuggesties aan de slag. En je voert ze ook direct door.

Medewerkers worden actief in dit hele proces betrokken?

Ja, ze waarderen het enorm dat er wordt verbeterd. Ze zien dat plannen niet in de la verdwijnen, maar dat veranderingen ook doorgevoerd worden en dat het direct impact heeft op hun eigen werkplek. We hebben een aparte afdeling met zes Kaizen teamleiders. Zij zijn speciaal getraind om het verbeterproces te begeleiden. Ze hebben specifieke Kaizen kennis en maken gebruik van de laatste methodieken en theorieën. Ze nemen dit mee en brengen dit over op iedereen binnen de organisatie.

Is het vooral een verbetering van operationele processen?

Het is veel breder dan dat. Het is ook een houding en mindset; het gaat dan over signaleren, analyseren en verbeteren. Wij voeren dit door van hoog tot laag. En we betrekken iedereen erbij; van de directie tot en met het management en de werkvloer. Als iets niet werkt, kijkt er een Kaizen meester naar en als die het niet weet, kijkt een andere Kaizen meester ernaar met weer andere specifieke kennis. Zo blijf je actief op verschillende niveaus bezig met dit verbeterproces.

Het motto is steeds: als je iets aandacht geeft, groeit er iets. De participatie van medewerkers is hier heel groot. Bij ons is men echt assertief en betrokken, ze vragen geregeld: ‘Hé hallo, waar blijft ons antwoord?’

Hoe houden jullie focus op dit verbeterproces?

Het zit eigenlijk in onze bloedbaan. Wij monitoren dit actief. Dat doen we door middel van een medewerkerstevredenheidonderzoek, dat ieder jaar weer inzichtelijk wordt gemaakt door Effectory. We vragen of onze mensen echt het gevoel heeft dat ze ruimte krijgen en ervaren om mee te praten over verbeteringen. We maken geen onderscheid tussen ons vaste en ons flexpersoneel. Mensen waarderen enorm dat er naar hen geluisterd wordt. En het zit gewoon verankerd in onze systematiek. Drie jaar geleden kregen we het rapportcijfer 6,8 en inmiddels is dit gestegen naar 8,2. Daar hebben we dus echt stappen in gemaakt.

We hebben een tevredenheidspanel van zo’n twintig mensen verspreid over de gehele organisatie. En deze twintig trekken ook de kar met de verbetertrajecten. Iedere maand komen ze bij elkaar en bespreken items die naar boven zijn gekomen. Ze helpen en ondersteunen teams en de leidinggevenden – en zetten hele concrete acties uit om het gaande te houden. 

Jullie investeren veel in medewerkers. Welke gedachte zit daarachter?

Wij voeren een ‘Fit For Duty’-beleid. We hebben intern een eigen ARBO-dienst en hebben een eigen Health Centre. Hier worden een aantal preventieprogramma’s ontwikkeld, zodat we ‘Fit For Duty’ blijven. Iedereen moet langer doorwerken en de leeftijd is inmiddels al opgeschoven naar 67 jaar en drie maanden. Waar wij vooral op insteken, is dat iedere medewerkers zich bewust is van het feit dat je ‘totaal gezond’ bent: dat je dus fysiek en mentaal fit en gezond blijft. Wij faciliteren dit met diverse programma’s en financieren bijvoorbeeld mee om privé te kunnen sporten. Wij sponseren marathons en hebben loopclinics. We ondersteunen anti-roken-campagnes en stoppen met roken.

We hebben speciale mensen in dienst zoals maatschappelijk werk en we staan mensen bij die door verschillende oorzaken dreigen uit te vallen. Maar we hebben ook ontspanningsprogramma’s voor mensen die bijvoorbeeld niet goed kunnen slapen.

In de bedrijfskantine stimuleren wij om gezonder te eten. We verbannen de kroket niet, maar op bepaalde dagen staat de frituur gewoon uit. Er werken hier zo’n 1900 mensen in twee shifts, die dagelijks langs de counter lopen. Dus gezond en gebalanceerd eten is een duidelijke bewustzijnsslag die wij proberen te maken. We gaan hier best ver in, dat kun je wel stellen. Maar als je niets doet, hou je het niet vol tot je 67ste.

Ik hoor in trainingen leidinggevenden wel eens zeggen: ‘Waar ligt de grens? Kan ik me zomaar op het privéterrein van mijn medewerker gaan begeven? Hoever reikt het functioneringsgesprek?’

Die discussie hebben wij intern ook. Leidinggevenden zeggen dan: ‘Ik ben geen dokter en wil niet op die stoel zitten!’ Klopt, je bent ook geen dokter. Maar als mensen zich structureel ziek melden omdat er een drankissue is of iemand is te zwaar, dan verwacht hij wel dat je het salaris betaalt. Waarom zou je het dan niet mogen bespreken? Het gaat er uiteraard wel om hoe je het bespreekt; zonder dat daar een dreiging onder zit. Daar organiseren wij trainingen voor, om het op een fatsoenlijke manier bespreekbaar te maken. Maar laat vooral de intentie merken dat dat gesprek ook in het belang van de medewerker is. Dan ontstaat er een heel andere wisselwerking.

Ik zie dat jullie veel investeren in medewerkers, het mag dus wat kosten?

Nou, zo kijken wij er niet naar. Wij maken geen berekening op de achterkant van een sigarendoosje. Je moet vooral kijken naar je totale populatie, de gehele demografie. De gemiddelde leeftijd is hier 50 jaar, dat is een feit. En iedereen wil hier graag blijven werken. Want ze zijn heel trots op wat hier wordt gemaakt. Wat je weet is dat oudere medewerkers, als ze ziek worden, langer uitvallen. Daar is winst te behalen door preventief ervoor te zorgen dat men niet zo snel uitvalt. Of dat ze weer eerder binnen kunnen komen. En als je hier programma’s op loslaat, weet je een ding zeker, dat je bewustzijn en fitheid creëert. En dat hierdoor weer minder uitval ontstaat.

Wij geloven er namelijk heilig in dat alleen al aandacht geven heel veel oplevert. En dat zien we terug in onze verzuimcijfers. Door de jaren heen is die minder geworden. Die cijfers analyseren wij grondig. Langdurig verzuim is nog een bottleneck. We zien dat dat ook met die leeftijd te maken heeft en met het bewegingsapparaat. Dan moet je gaan kijken naar alternatieve werkvormen. Want het zit niet in de eet-, drink- of bewegingspatronen, maar juist in de werkpatronen. De traditionele werksfeer van ploegendiensten, moet misschien wel getransformeerd worden naar nieuwe rooster waar bijvoorbeeld parttime werken of in deeltijd pensioen werken mogelijk wordt.

Hoe kijken jullie naar werk in de toekomst?

Wij zijn er volop mee bezig om dit actief te onderzoeken in onder andere heisessies en in gesprekken met externe experts. Het is vooral omdenken en wij zoeken naar passende antwoorden rond werkroosters. De beroepsbevolking van de toekomst wil geen veertigurige werkweek. Ze zoeken een andere balans tussen werk en privé. Wij zoeken antwoorden in interne mobiliteit, mensen meer laten rouleren van werkzaamheden en van werkplek.

Wij stimuleren mensen om zich te verbreden en om multi-inzetbaar te zijn. Zodat als er een crisis uitbreekt, zoals in 2008, je dan ook op andere plekken inzetbaar bent. Dat je minder kwetsbaar bent en veel meer mogelijkheden hebt. Wat wij ook zien is dat medewerkers van de toekomst ook meer afwisseling willen en dat jongeren, die wij hier ook volop hebben, heel andere wensen hebben. Ze willen bijvoorbeeld maar een contract voor twee jaar en willen daarna en wereldreis gaan maken. Kortom, allemaal zaken om rekening mee te houden.

Hoe maken jullie de organisatie klaar voor de toekomst?

Talentmanagement is voor ons een belangrijk issue, hoe zorgen wij voor voldoende jong en nieuw talent? Hoe zorg je ervoor dat er voldoende opleidingsplannen en ontwikkelingsmogelijkheden zijn? Wij zijn hier in de omgeving van Zwolle een grote industriële werkgever. We hebben intern Randstad zitten die de gehele werving en selectie doen. Maar we zien, als er een vacature is, dat wij vrij makkelijk aan mensen kunnen komen.

Wat is daar het geheim van? Ik hoor altijd dat het zo moeilijk is om aan goed personeel te komen.

Ja, wij hebben een goede naam in de regio. Mensen komen vanuit, Drenthe, Friesland en Groningen. Wij kijken ook goed naar onze omgeving, hier zitten ook bedrijven zoals IKEA en Wehkamp, hoe onderscheid je jezelf dan van de rest? En we hebben goede contacten met de Universiteit van Twente en Groningen, en daar komen ook hoger opgeleiden vandaan. We groeien zelfs, ook met ons Scania distributiecentrum. Ja, we hoeven eigenlijk niet zo veel te doen, ze komen vanzelf naar ons toe.

Ik hoor de laatste tijd dat balans tussen werk en privé binnen veel organisaties een belangrijks issue is. En dat werkdruk en -stress belangrijke thema’s zijn. Welke tips heb jij voor deze HR collega’s?

Mijn ervaring van de laatste jaren is: ga geen dingen voor mensen bedenken, maar ga met mensen praten. Wij hebben een medewerkerstevredenheidpanel opgericht; daar komt zoveel waardevolle informatie naar boven. Van de mensen die hier werken en die het moeten doen. Zij vertellen dan echt wel waar knelpunten zitten en waar zij oplossingen zien. Dat kan natuurlijk niet altijd vanuit de organisatie, maar je hebt wel de input. Dat geeft ons weer stof om na te denken over passende antwoorden en mogelijkheden. Als je ze erbij betrekt, dan zijn ze enorm blij en zo creëer je heel veel draagvlak. En daar gaat het om.

Maar dat vraagt wel om een volwassen HR houding en om lef

Jazeker, wij willen ook graag luisteren naar de ander. Het gaat om luisteren naar de achterliggende problematiek. Er zijn mensen die een zieke partner hebben, of een kind hebben met problemen. Je moet dat willen oplossen. Wij willen laten zien dat wij een sociale werkgever zijn. Maar het gaat ook om stevigheid en om grenzen aan te geven. Die kaders zijn heel belangrijk. Ik selecteer hier ook op, binnen HR, om rechtop te blijven staan en om ook tegengas te kunnen geven. Om tegen bijvoorbeeld de directeur te durven zeggen: ‘Je ziet het verkeerd’. Het gaat erom om in gezamenlijkheid naar oplossingen te blijven zoeken. En dat vraagt wel om specifieke competenties en om lef.

Waardeer dit blogbericht:
0

Jos van Langen is al jaren zeer gepassioneerd bezig met kennisoverdracht, gedragsbeïnvloeding & Visual Learning. In 2013 is zijn Inspiration Toolbox verschenen. De Inspiration Toolbox (handboek, dvd en kwartetspel) is bestemd voor leidinggevende en HR specialisten en gaat over het creëren van meer 'bevlogenheid en betrokkenheid' binnen organisaties. Daarnaast maakt hij met Reikwijdte Uitgeverij, educatieve video's die gebruikt kunnen worden binnen uiteenlopende trainingstrajecten.


Why:
Ik wil graag het leervermogen van mens & organisatie verbreden. Want zo creëer je en ontstaat er nog meer Reikwijdte!


linkedin hover 32 twitter hover 32