28
dec

Interview Ruud Hendriks: ‘Er is geen bedrijf in de wereld dat zich veilig kan wanen door zijn omvang’

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1965
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Ruud Hendriks speelde lange tijd een prominente rol in de radio en televisiewereld. Begonnen als verslaggever bij NOS en Veronica, stond hij aan de basis van RTL-Veronique, wat later RTL4 werd. Na de start van RTL5 verliet hij RTL en werd benoemd tot directeur van NBC Europa. Joop van den Ende en John de Mol vroegen hem vervolgens zitting te nemen in de Raad van Bestuur van Endemol, waar hij verantwoordelijk werd voor de internationale expansie.

Hier werd hij, door de mislukking van Sport7, voor de eerste keer geconfronteerd met zakelijke tegenslag. Hij is ondernemer, presentator en medeoprichter van Startupbootcamp. Volgens Hendriks is vertrouwen in mensen één van de belangrijkste succesfactoren in een bedrijf.

Ruud ontvangt in zijn werkkamer in het onderkomen van Startupbootcamp en Innoleaps in B. Amsterdam, het voormalige innovatiecentrum van het nabijgelegen IBM. Op de immense werkvloer - waar veel jonge ondernemers een tijdelijke of vaste werkplek of ruimte hebben - wordt door de start-ups hard gewerkt aan disruptive ideas in de snelle wereld van vandaag.

In hoeverre kun je je vinden in het idee dat het tegenwoordig niet om grootte maar eerder om snelheid en lenigheid gaat?

Volledig. Het is denk ik niet iets van de laatste jaren. Ook de VOC is ooit ten onder gegaan. De laatste tien jaar is het wel makkelijker geworden om bedrijven op te zetten. Zo is er steeds meer software voorradig, daar waar vroeger hardware nodig was. Marketingkosten zijn nu veel beperkter door gratis tools via social media, terwijl je er vroeger niet aan ontkwam om dat met een grote marketingcampagne te doen. En de bureaucratie in Nederland is minder geworden. Vroeger moest je bij oprichting van een B.V. 18.000 gulden op de bank hebben en waren er allemaal KvK-kosten. Kleine bedrijven zijn sneller doordat techno­logie sneller is geworden. Maar er is geen bedrijf in de wereld dat zich veilig kan wanen door zijn omvang. Kijk naar Netflix dat Blockbuster totaal opgegeten heeft. De CEO van Blockbuster zei ooit dat streaming het nooit zou worden. Of Bill Gates die ooit zei dat hij niet geloofde in internet. Neem Brand New Day die gewoon een paar pensioen­verzekeraars aan het ondergraven is. Ooit zat ik aan een diner naast een lid van de Raad van Bestuur van KPN. Hij vroeg me hoe het mogelijk was dat Skype geld verdiende met gratis telefonie. Ik merkte op dat ik het schokkend vond dat ik hem dat moest uitleggen. Neem KLM. De commissarissen zouden eens moeten
vliegen met EasyJet dat buiten­gewoon winstgevend is, terwijl KLM miljoenen verliest. Verdiep je in het product van je concurrent, anders gaat het mis.

Sport7 werd een totale mislukking. In hoeverre is anticiperen een succesfactor in de tv-wereld?

Toen wij met RTL begonnen was er niemand die in commerciële tv geloofde omdat er al drie zenders waren. We hadden er twee jaar over gedaan om destijds 60 miljoen gulden bij elkaar te krijgen voor RTL. Sport7 daarentegen kostte in 1996 1,4 miljard gulden en dat bedrag hebben we in minder dan 48 uur opgehaald. En dat is een totale mislukking geworden terwijl RTL, waar het zoveel moeilijker voor was om geld op te halen, een groot succes werd. Als ik toen mentoren had gehad zoals we die vandaag bij Startupbootcamp hebben, dan hadden we RTL zelfs voor veel minder geld kunnen opzetten. Sport7 is overigens niet failliet gegaan, daar hebben we zelf de stekker uit getrokken. De twee grootste fouten die we bij Sport7 hebben gemaakt is dat we het nooit gevalideerd hebben. Samen met Joop van den Ende en John de Mol dacht ik dat we niet bij de consument hoefden na te gaan of er überhaupt behoefte was aan een zender als Sport7. Een tweede fout was de benadering van voetbal als een puur commercieel product terwijl het door de kijker werd gezien als een stukje nationaal erfgoed waar een paar commerciële jongens mee aan de haal gingen. Het heeft een paar honderd miljoen gekost, maar ik ben er geestelijk een rijker mens van geworden. Als alles wat je daarvoor hebt gedaan succesvol was, is het heel goed om een keer midden in je leven plat op je bek te gaan. Het mooiste vond ik dat Joop toen tegen me zei: ‘Je bent aangeslagen en dat snap ik. Je gaat nu drie weken op vakantie. Daarna kom je terug met een plan hoe we elke cent kunnen terugverdienen.’ Na mijn vakantie had ik drie voorstellen. Eén daarvan kostte 200 miljoen. Joop zei, met John de Mol samen: ‘Ja, dat gaan we doen.’ Dat is een ultieme blijk van vertrouwen als iemand dat tegen je zegt nadat het met Sport7 totaal de mist in was gegaan. Iemand zegt dat jij, ondanks dat je fouten hebt gemaakt, er alles aan hebt gedaan om het te voorkomen. Dat wil niet zeggen dat je je vak niet verstaat. Doe het nog een keer, verdien het maar terug. Binnen twee jaar hadden we het geld terugverdiend.

Wat maakt een start-up tot een succesvol bedrijf?

Elk jaar zien wij wereldwijd zo’n 15.000 startups waarvan de beste in 14 internationale programma’s worden geplaatst. Het allerbelangrijkste aspect is de gedrevenheid van de ondernemers. Je moet bereid zijn je tafel op te eten om het beste bedrijf van de wereld te bouwen. Dat betekent ook sociale opoffering, dat je minder thuis of vaak moe bent. En als het een keer rechtsom niet lukt dan ga je links om de berg heen. Ondernemen is alle stadia doormaken tussen diepe treurnis en totale euforie. En dat vergt heel veel energie. Ik ben er verslaafd aan. Ik vind het een enorme kick als iets blijkt te werken. En het geeft me elke morgen ook een gevoel van trots als ik hier binnenstap.

Hoe werken jullie bij Startupbootcamp?

Wat we hier doen is start-ups dwingen om niet aan te nemen dat ze een business goed kennen, maar om deze te valideren. Een businessplan gooien we linea recta in de prullenbak, want eigenlijk is een businessplan voor start-ups in dat stadium heel gevaarlijk. Die gaan dat namelijk exact zo uitvoeren terwijl er misschien zaken in staan die helemaal niet kloppen. Wij dwingen elke start-up de markt te valideren. Bij Sport7 kwamen we daar te laat achter en toen waren we al honderden miljoenen verder. Inmiddels zijn we aandeelhouders in 61 Amsterdamse start-ups. We zitten nu in 9 landen en over een jaar of 3 denk ik dat dat zo’n 15 tot 20 landen kunnen zijn. Waarbij ik benadruk dat het meer zit in de kwaliteit van de vestigingen dan in de kwantiteit.

Naast Startupbootcamp hebben jullie ook Innoleaps opgericht. Hoe werkt dit?

Innoleaps is een apart bedrijf voor corporates die zich bij ons melden met de vraag om voor hen te doen wat we voor de start-ups doen. Onze lean start-up-methodologie kun je ook op corporates toepassen maar er zijn een paar verschillen. Bij de corporates werken minder ondernemers. Ten tweede hebben die grote bedrijven vaak te maken met een legacy van bureaucratie en regelgeving waardoor ze niet snel kunnen schakelen. Het kan bijvoorbeeld maanden duren voordat er geld beschikbaar gemaakt wordt om een grondstof voor een product te betalen. Door de focus op cash gaat innovatiekracht verloren. Met onze lean start-up-methodologie halen we de start-up uit de corporate structuur. We valideren de markt en helpen ze dan om heel snel een product in de markt te zetten. Dus dat kan als een bedrijf aangeeft na 3 jaar onderzoek volgende zomer een nieuw ijsje te willen introduceren. Voor vragen over de lange termijn­strategie verwijzen we door naar consultancy organisaties als McKinsey, Booz Allen of de Boston Consulting Group. Snelheid, innovatiekracht en vertrouwen zijn heel belangrijk in bedrijven. Maar het begint met vertrouwen in mensen en met een open blik.

Hoe hou je balans tussen privé en zakelijk?

Niet. Er is geen balans omdat het volkomen door elkaar loopt. Maar ik heb wel een privéleven en zie werken als een hobby. Ik doe gewoon wat ik moet doen en neem soms wat afstand van m’n werk tijdens vakanties.

Beeld: pixabay.com

Waardeer dit blogbericht:
0

Gert Jan Schellingerhout (1974) is Algemeen directeur van HeadFirst, de bemiddelaar die de bij zelfstandig professionals en leveranciers (bedrijven met professionals op de payroll) aanwezige kennis rechtstreeks verbindt aan opdrachtgevers, van het mkb tot corporates. Vanaf het jaar 2000 bekleedde hij verschillende financiële functies binnen HeadFirst tot hij in 2010 promoveerde tot Financieel directeur en daarmee toetrad tot het management van het bedrijf. Sinds 2015 is Schellingerhout actief als Algemeen directeur van deze marktleider in kennisbemiddeling.


linkedin hover 32