Innoveerkracht 9: Winnen aan wendbaarheid en waarde vanuit invloed

In deze serie blogs gaat Guido van de Wiel, auteur van het boek Innoveerkracht, in op de term innoveerkracht. Innoveerkracht gaat over het leren te leren, zodat mensen in organisaties zich - fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel - optimaal kunnen blijven voeden op een manier die op dat moment bij hen past én die aansluit bij de veranderende omgeving.

Van macht naar invloed

Bij nieuw organiseren maakt maakbaarheid plaats voor plooibaarheid. Mensen met positiemacht hebben het niet automatisch meer voor het zeggen. Invloed neemt het over. De Arabisch Lente heeft bewezen dat het zenden van een tweet meer effect kan hebben dan het zenden van een leger. Hiërarchisch georganiseerde structuren leggen het steeds vaker af in snelheid, in wendbaarheid en in veerkracht, vergeleken met netwerken en sociaal kapitaal.

Crowdsourcing

Bij innoveerkracht hevelen we een bestaande techniek over naar een nieuwe context. In de gemeente Smallingerland is via crowdsourcing een geheel nieuwe woonwijk gebouwd. ASN Bank stelde in 2011 hun mensenrechtenbeleid en in 2012 het klimaatbeleid via crowdsourcing vast. Is dat innovatief? Crowdsourcing bestaat al langer, maar toegepast op ruimtelijke ordening of bancair beleid is het toch extreem innovatief. Innocentive is een organisatie die bedrijven helpt bij het oplossen van hun problemen door vraag en aanbod te koppelen. Het platform kent medio 2013 300.000 leden ('solvers') afkomstig uit ongeveer 200 landen. Via deze vorm van organiseren is er al meer dan 14 miljoen dollar uitgekeerd aan beloningen voor de duizenden ideeën die door de community zijn aangedragen voor problemen van uiteenlopende complexiteit en aard. Saillant detail hierbij is dat 80 procent van de oplossingen van mensen komt die in totaal andere bedrijfstakken en industrieën werkzaam zijn dan de opdrachtgever.

Van keten naar netwerk

Trekken we het denken van macht naar invloed door, dan blijkt ook het klassieke ketendenken (producent, inkoop, verkoop, consument) niet langer te passen op de netwerkkracht van modern organiseren. De belangrijkste interventies die we kunnen toepassen op een vaste keten die in werking is, is - net als bij een lopende band - om de keten ofwel stil te leggen, ofwel de snelheid ervan te veranderen. Het is rennen of stilstaan. Groei vindt plaats door de band sneller te laten lopen, de band voller te stoppen of een nieuwe lopende band te bouwen. Om ons tussentijds aan te kunnen passen zijn feedbackloops tussen begin, midden en einde van de keten cruciaal (wil de klant nog wel wat de producent maakt?), maar de verschillende stakeholders zijn vanuit het ontwerp van een lineaire keten te ver van elkaar afgesneden om tot dit soort feedbackloops te komen. Daarnaast zouden er idealiter ook wijzigingen tijdens het lopende proces moeten kunnen plaatsvinden.