10
dec

HR: van analyse naar leidende rol

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4010
  • 0 reactie
  • Afdrukken

"The fact is that the system that people work in and the interaction with people may account for 90 or 95 percent of the performance." (Deming* in Scholtes 1998). Prestaties van organisaties worden voor hooguit 10% bepaald door de competenties en talenten van mensen. Waarom besteden we dan zoveel tijd, energie en geld aan het ontwikkelen van de individuele mens in een organisatie? En belangrijker, hoe kan HR een significante bijdrage leveren aan de prestaties?

Om met de eerste vraag te beginnen, in essentie ligt het aan de wijze waarop we de wereld bekijken. We hebben aangeleerd analytisch te denken en zetten dat door in ons werk. We kijken door een analytische bril naar de wereld en splitsen zaken die één geheel vormen, waarmee we hopen de details van het geheel te kunnen leren kennen. De eigenschappen van het geheel (de organisatie in dit geval) zijn echter niet allemaal aanwezig in het detail (de medewerker). Een andere reden is dat we er simpelweg niet vanaf komen; analytisch denken houdt analytisch denken. Het heeft niet het vermogen om buiten de box te denken en dus zelf andere wijzen van kijken naar de wereld te adopteren. Bovendien geeft het een gevoel van overzicht en controle, waardoor loslaten van deze zienswijze moeilijk is.

Het analytisch denken is de reden waarom we een organisatie opsplitsen in afdelingen en hiërarchische lagen, een proces in activiteiten, controles instellen, steeds meer (management)informatie denken nodig te hebben, command en control toepassen, continue brandjes blussen, uitgeput raken en de klant vergeten. En het is de reden waarom we bij achterblijvende resultaten of uitblijven van bepaald gedrag, het individu gaan opleiden, coachen, straffen, motiveren en controleren door meer regels en targets in te stellen.

Analytisch denken heeft ons veel gebracht. In een relatief stabiele eenvoudige omgeving, met medewerkers die blij waren te kunnen werken in een fabriek en klanten die genoegen namen met hetgeen de organisatie produceerde (ook al kon je de auto alleen in het zwart bestellen), heeft dit denken geleid tot een enorme welvaartsstijging.

Nu zitten we in een andere situatie, de omgeving is complex en veranderlijk. Er zijn nu veel meer veranderlijke actoren waar de organisatie afhankelijk van is. Om te kunnen overleven moet een organisatie zich continue aanpassen aan de veranderingen in ICT, klantwensen, eisen vanuit de regering, medewerkerswensen, mondiale concurrentie etc. Dit maakt dat het lerend vermogen van een organisatie de bepalende concurrentiefactor is geworden; lukt het de organisatie continue te leren van haar stakeholders?

Hoe kan HR bijdragen aan het ontwikkelen van een lerende organisatie? Leren en ontwikkelen is een onderdeel van HR, wat de lerende organisatie doet vallen in het domein van HR. Voordat HR start met het ontwikkelen van de lerende organisatie is de eerste stap het eigen maken van een andere blik op de wereld en daarmee op de wijze van organiseren.

Peter Senge beschrijft hiervoor drie voorwaarden:

  • Ten eerste: accepteer dat je onderdeel bent van het probleem dat je wilt oplossen (anders had je het al opgelost). Jij zal dus ook je blik moeten veranderen wil je mee kunnen helpen het systeem aan te passen.
  • Ten tweede: maak gebruik van invalshoeken van alle betrokkenen, iedereen ziet een ander deel van de werkelijkheid. Kom, door de invalshoeken te bespreken, tot een gezamenlijk beeld van het systeem; hoe werken we hier? Vragen die daarbij helpen zijn: stimuleren de HR instrument dat we als organisatie leren? Stimuleren de arbeidsvoorwaarden tot roulatie en samenwerken? Wordt geleerd van nieuwkomers binnen de organisatie? Worden blokkades en verspillingen in het werk gezien en opgelost? Worden managers en medewerkers gestimuleerd het proces te onderzoeken en te verbeteren? Hoe ondersteunen we managers in het creëren van een leeromgeving in hun team? Focussen we op het beïnvloeden van relaties tussen mensen (de enige plek waar waarde wordt gecreëerd)? Alleen al het stellen van deze vragen helpt bij het vormgeven van de lerende organisatie.
  • En ten derde: neem de tijd om de andere blik aan te leren. Te snel naar praktische handvatten grijpen om het systeem aan te pakken, kan leiden tot een averechts effect (het beter doen van de verkeerde dingen). Wij allen zijn geneigd terug te vallen in alleen maar analytisch denken, op zoek te gaan naar korte termijn oplossingen en daarmee onszelf het zicht te ontnemen op de oorzaak achter problemen.

Het transformeren van de organisatie naar een lerende organisatie is essentieel voor het overleven van de organisatie in deze dynamische, continu veranderende omgeving. HR kan hierin een leidende rol spelen, een kans om op strategisch niveau het verschil te maken.

* Scholtes, 1998, 'The leader's handbook: making things happen, getting things done' p296

Verdere informatie:

  • W.E. Deming: Out of the crisis, 1982
  • P.M. Senge: De vijfde discipline, 1992
  • Senge over systemen en lerende organisaties

 

Waardeer dit blogbericht:
0

Beste Bas, prima stuk. Ik denk dat er in de toekomst meer ruimte zal moeten komen voor de hybride aanbieder van werkcapaciteit. De ene keer freelance en de andere keer in dienst. Banen staan niet langer per definitie centraal. Leuke uitdaging voor het CBS en de politici voor wie banen nog steeds een leidend begrip zijn. We spreken wel van werkzoekenden. Dat is ook precies wat het moet zijn. Er is werk genoeg, maar er zijn een stuk minder banen. Wie aan het werk wil en wil blijven, zal op zoek moeten naar werk. Daarbij mag (idealiter) de contractvorm geen beletsel zijn. Ook hier een mooie uitdaging voor de politiek om de fiscale en sociale zekerheidsverschillen wat te verkleinen. Ook banken hebben daar nog een weg te gaan. Zonder baan geen financiering ....... Kortom we blijven de nieuwe tijd verkondigen en de tijd zal leren of er geluisterd wordt dan wel dat wij het niet helemaal goed gezien hebben. Groeten, Alexander

Reacties