28
jan

Hr in een regelluw en zelforganiserend tijdperk

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2982
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Op 10 maart verzorgt Rob Fijlstra een workshop op het event HRinspiratie – Duurzame inzetbaarheid bij windkracht 12! In dit blog gaat Rob onder andere in op de noodzaak van het overboord gooien van de traditionele top down manier van denken en handelen.

Historisch perspectief

Modern management ontstond meer dan een eeuw geleden. Het hielp om productie te stroomlijnen en voorspelbaar te maken door standaardisatie, specialisatie, hiërarchie en controle. De mens werd een resource en heel nadrukkelijk dienstbaar gemaakt aan het systeem. Personeelszaken en later Human Resource management werd in dit speelveld geacht op te treden als functioneel specialist, en niet zelden als ordehandhaver namens het management. Hr afdelingen groeiden als kool en allerlei functionele specialismen ontwikkelden hun vakgebieden – in naam om de organisatie sterker te maken. Maar feitelijk om 'de hark' verder te optimaliseren en de controle van het management te versterken. Niet zelden keerde hr zich af van de frontlijnmedewerkers, immers niet hun primaire 'klanten', maar toevallig wel de mensen die rechtstreeks waarde creëren voor hun afnemers/klanten.

De hark voorbij

In ons internet- en informatietijdperk hebben hiërarchisch gestructureerde organisaties en hun systeemdienaren (managers/stafafdelingen) het moeilijk om het tempo van de tijd te volgen. Want voordat de boel geordend is heeft de realiteit al weer een andere vorm aangenomen. Plannen zijn al achterhaald voor ze zijn uitgebroed en wie nog om toestemming moet vragen is altijd te laat om nog adequaat op een klantenvraag te reageren. Kortom, deze nieuwe context noodzaakt tot het opgeven van strak hiërarchisch ordeningen en de bijbehorende zienswijzen. Dat is niet eenvoudig, als we aan het onderhoud en het verbeteren daarvan min of meer ons bestaansrecht ontleenden. Maar wel noodzakelijk, zodra we de organisatie gaan zien als een fluïde netwerk van wederkerige verantwoordelijkheden, waarbinnen de (eind-) klant werkelijk centraal staat. Wat betekent dit voor de hr- professionals, die over het algemeen helemaal geen contact hebben met de (eind-) klanten van het bedrijf en dus in de beeldvorming op zijn best slechts indirect waarde toevoegen aan het bedrijfsresultaat.

De kern van de zaak

Waardeschepping is de motor van iedere onderneming. De vraag is alleen: welke waarden zitten er aan het stuur en wordt daar consequent naar geleefd? Maar ook als ongerijmdheden het beeld bepalen is nog steeds waar, dat (economische) waarde vooral wordt gecreëerd door frontlinie medewerkers in relatie tot hun klanten. Daarom is het belangrijk om altijd en overal de bedoeling van de organisatie voorop te stellen (i.p.v. continuïteit van de bestaande ordening). En moet voorkomen worden dat onnutte bureaucratie een smorende invloed heeft op het initiatief en de verbeeldingskracht van medewerkers in de waardezone. In dit nieuwe speelveld moet hr zich telkens weer afvragen, wat er gedaan is en wordt om deze medewerkers te helpen om meer waarde te creëren en dat op een plezierige en waardige wijze te doen.

Hr heruitvinden

Organisatieprofessionals zullen zichzelf moeten heruitvinden in een bedreigende context; onthiërarchiesering, ontstaffing, automatisering en deregulering bedreigen immers de werkgelegenheid. Vast staat in ieder geval, dat hr haar toegevoegde waarde voor de business aanzienlijk moet vergroten met dikwijls heel veel minder FTE's ('human doings').

De basiskeuze is helder: Stop je steeds meer energie in het onderhoud van het verleden of ga je met alle belanghebbenden op zoek naar wat er in het hier-en-nu wel werkt.

De grondwet van veranderen is dat je het ontwikkelingsproces moet vormgeven naar het beeld dat je hebt van na de verandering. Dus zijn dit de elementen van een geslaagde transitie:

  1. Op eigen initiatief beginnen met snijden in eigen vlees; ruimte maken voor nieuwe ideeën (snijden in eigen bureaucratie – stoppen met het regelwoekermechanisme en onnutte werkzaamheden)
  2. Hr zal zich moeten leren verantwoorden tegenover in de waardezone actieve medewerkers
  3. Hr zal zich moeten concentreren op activiteiten die echt waarde toevoegen voor de onderneming, zoals het vitaal, up to date en intrinsiek gemotiveerd houden van iedereen in de onderneming –in het bijzonder de ouder wordende medewerker
  4. Hr zal voorbeeldgedrag moeten ontwikkelen behorend bij een overwegend horizontale samenwerking, inclusief de bijbehorende onderlinge afstemming en onderhandeling
  5. Hr zal moeten leren om intelligent mee te bewegen met de bedrijfscontext en beter en doeltreffender met elkaar en de omgeving te communiceren
  6. Hr zal moeten focussen op het samenbrengen en instrumenteren van de veranderingsgezinde krachten, dwars door de organisatie heen. In change platforms i.p.v. change programma's. Vanuit de grondhouding en vaardigheden van waarderend onderzoeken, 'deep democracy' en positieve deviantie.

Al deze veranderingen vragen vooral om het overboord gooien van de traditionele top down manier van denken en handelen, ook en vooral omdat binnen dit denken de collectieve intelligentie nooit voldoende aangewend zal worden. En we daardoor voortdurend achter de feiten aan zullen lopen.

Op 10 maart geeft Rob Fijlstra een workshop op het event HRinspiratie - Duurzame inzetbaarheid bij windkracht 12! Deze dag is een uniek ontmoetingspodium voor hr professionals, loopbaanadviseurs, bedrijfsartsen en managers. Vier doelgroepen die elk vanuit eigen invalshoek betrokken zijn bij het hr-beleid voor 50plussers. Deze multidisciplinaire bijeenkomst zorgt voor een optimale mix om van elkaar te leren en elkaar te inspireren.

Klik hier voor meer info en direct aanmelden.

Waardeer dit blogbericht:

Rob Fijlstra is organisatie adviseur (CMC), klankbord/coach, mediator, trainer, auteur en begeleider van werkconferenties. Hij is tevens een energiek, uitdagend en veelgevraagd spreker. Hij is altijd op zoek naar ongezien en daardoor ongebruikt potentieel, met als motto 'anders kijken betekent dikwijls meer zien'. Als we beter leren ieders vernuft in te schakelen bij het oplossen van problemen, is bijna elk probleem oplosbaar. Hij gelooft daarom in change platforms, en veel minder in change programma's. Hij werkte 4 jaar voor de Universiteit van Amsterdam, 12 jaar voor de Postbank (en haar rechtvoorgangers), 10 jaar als firmant van de Adviesgroep voor Organisatie Psychologie en nu 14 jaar binnen de netwerkorganisatie FijlstraWullings. Daarnaast schreef Rob meerdere succesvolle boeken.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties