23
feb

Hart, hoofd en handen

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2131
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Toen onze organisaties handen tekort kwamen, rationaliseerden wij de maakprocessen. Dat ging goed totdat organisaties hoofden tekort kwamen. Toen onze organisaties hoofden tekort kwamen automatiseerden wij de denkprocessen. Dat ging goed totdat onze organisaties harten tekort kwamen. Nu organisaties bezieling tekort komen is de vraag: wat is het probleem en waar moeten we de oplossing in vinden?

Oorzaken

Laten we rationeel beginnen. Als we harten tekort komen is het vertrouwen laag en hebben we te maken met een onveilige situatie. Dat geeft stressreacties (vechten, vluchten of bevriezen). Het psychosociaal verzuim is sinds 2008 verachtvoudigt en stress is beroepsziekte No 1 geworden. Van stress weten we dat te hoge werkdruk in 66% van de gevallen de oorzaak is. Waarom zouden we niet hier beginnen? Oorzaken van hoge werkdruk moeten we zoeken in de hoek van te weinig tijd voor teveel werk, onduidelijke taakeisen en procedures, onvoldoende autonomie en regelmogelijkheden of te weinig collegiale steun of steun van leidinggevenden. Of een combinatie daarvan natuurlijk.

Bedrijfseconomen

Onduidelijke taakeisen of onvoldoende autonomie en regelmogelijkheden kun je maar moeilijk vaststellen. Want wat voor de een duidelijk of voldoende is, hoeft dat voor een ander niet te zijn. Wwanneer is collegiale steun bijvoorbeeld voldoende? En of er voldoende tijd is om het werk uit te voeren kun je wel meten, maar de bedrijfseconomen van onze grote gefuseerde organisaties gaan over de normen en niet over de interpretatie van feiten. Dus daarvan hoeven we geen verandering te verwachten.

Onveranderbaar?

Kortom: als je al een oorzaak kunt vinden, dan kun je er niets aan doen omdat die voor verschillende uitleg vatbaar is of niet in normen te vatten. "Werkdruk is zoals het weer: lastig te voorspellen en onveranderbaar." Wanneer de oplossing voor een probleem buiten de cirkel van invloed ligt om er iets aan te doen, is het weggegooide energie. Dus leerde Stephen R. Covey ons in zijn '7 eigenschappen van effectief leiderschap' om er niets aan te doen. Maar zo werden organisaties harteloos en onveranderbaar. Toen schreef hij zijn betere boek 'de 8e eigenschap; van effectiviteit naar inspiratie'. Om het beste uit jezelf te kunnen halen, moet je collega's inspireren dat ook te doen. Met verstand en logica alleen kom je er niet meer; we moeten ook ons hart gebruiken.

Inzicht

Je mag de normatieve logica van bedrijfseconomen best van een dik vraagteken voorzien. Het moet zelfs, wanneer je verantwoordelijkheid neemt en deelt met collega's. Want de professional weet beter hoe het zit dan de bedrijfseconoom. Gebruik die kennis en informatie, zet het op een rij en ga de dialoog aan in je team en met je leidinggevende over de objectieve knelpunten. Een bedrijfseconoom of wie dan ook mag zich niet achter theoretische normen verschuilen, wanneer feiten (inter-) objectief waarneembaar zijn.. Vergroot dus je inzicht in de benodigde tijd van takenpakketten van jezelf en je collega's en objectiveer wat haalbare verwachtingen zijn. Oplossingsgerichte dialoog daarover versterkt vertrouwen, brengt bezieling terug en werkt plezieriger dan achter onhaalbare doelstellingen aanrennen.

Van effectiviteit naar inspiratie

Wanneer we stress willen oplossen, zullen we niet alleen ons hoofd moeten gebruiken. Wie voorbij effectiviteit naar inspiratie zoekt, neemt zijn of haar hart in de dialoog mee. Als je dan ook nog je handen uit je mouwen steekt, bouw je mee aan een veilige, gezonde en effectieve organisatie waar jijzelf en de generaties na jou graag voor wil werken .

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Organiseren Vitaliteit

Maarten de Winter is econoom en oprichter van Waardecreatie netwerk Archimedes. Dit multidisciplinaire netwerk van veranderkundigen gebruikt TIME, de methode waarmee de waarde van tijd in organisaties meetbaar wordt vergroot. Maarten schreef twee boeken over tijd in management.