28
okt

De kracht van rituelen

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2790
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Ik houd van ruzies. Dat klinkt wel heel fout. Ik heb privé namelijk een enorme hekel aan ruzies. Maar in mijn professionele rol vind ik het een grote uitdaging om disfunctionele teams weer op een constructieve manier met elkaar te laten samenwerken.

Veel gedoe in teams ontstaat doordat er verwarring of onduidelijkheid is ontstaan. Een voorbeeld: ik begeleide een team dat was overgegaan naar een andere organisatie. Het team zou integreren in de nieuwe organisatie met honderd vakgenoten. Op papier volstrekt logisch; zelfde taakgebied, zelfde afnemers. Ruim anderhalf jaar later ging het verre van goed met de mensen die waren overgegaan. Ze waren een afzonderlijk team in het grote geheel gebleven. Hadden in de kantoortuin een eigen hoek geclaimd en daar een bordje op de muur gespijkerd met de naam van hun oude organisatie. Wilden hun klantgegevens en materiaal onder geen beding delen met hun nieuwe collega's (die zij zelf nog niet zo noemden). Accepteerden geen leiding van de directeur waar ze nu onder vielen. Ondertussen hadden ze ook onderling mot. Heftige strijd om de informele macht in het team, uitsluiten van één van de teamleden, ongewenste intimidatie van de enige vrouw in het team, roddelen en clubjesvorming.

In de gesprekken met de teamleden heb ik gevraagd hoe de overgang naar de nieuwe organisatie eigenlijk was verlopen, gevierd, gemarkeerd. Er was al drie jaar touwtrekken tussen de directeuren van beide organisaties over wel- of niet overgaan. In die periode is wantrouwen ontstaan en heeft het team zich teruggetrokken van de leiding en is een informele machtsstructuur gaan opbouwen.

Op de formele dag van de overgang was het de bedoeling dat het team op een bijeenkomst met receptie met familie uitgeleide gedaan zou worden. Dat was immers de gewoonte in de oude organisatie als er iemand vertrok. Je kreeg dan een mooi beeldje mee, een getuigschrift van je baas, vriendelijke woorden en de gelegenheid om nog iets tegen je collega's te zeggen. Door het gedoe én door ziekte van de leidinggevende, was de bijeenkomst op het allerlaatste moment afgelast.

Ook in de nieuwe organisatie was het team niet echt attent ontvangen. Geen welkomstbloemetje of praatje. Geen voorstelronde aan de andere collega's. Later is het 'niks-patroon' meerdere keren herhaald. Nieuwe leidinggevende op het team, geen kennismakingsritueel. Eerste vrouw in het team: doen we of dat heel gewoon is.

Het gebrek aan een duidelijk overgangsmoment, voorzien van de nodige vertrouwde rituelen, heeft van dit team een introvert en té zelfsturend team gemaakt. En toen kwam er gedoe. Wat nodig was in dit team was het benoemen van dit gebrek aan goede overgangsmomenten. Bij een paar overgangsmomenten hebben we met terugwerkende kracht stil gestaan. De oude organisatie heeft sorry gezegd en alsnog in een kleine bijeenkomst afscheid genomen. Mét beeldje en borrel.

Om de leidinggevende echt positie te geven en de uitsluiting van de ene collega aan te pakken, waren wel wat meer gesprekken nodig. En rituele momenten. Waarop openlijk werd uitgesproken dat dit gedrag niet meer werd gewenst. Het werkte. De rituelen gaven duidelijkheid. Maakte posities en rollen weer helder. De teamleden konden zich weer koesteren in de gedachte dat ze werkte in een organisatie waar ze ook gezien werden. Konden ze eindelijk weer gewóón aan het werk...

Soms zie ik juist hele mooie rituelen in een organisatie. Een nieuw management team dat een dag uittrekt om elkaar goed te leren kennen. Een reorganisatie waarbij een gesprek over de nieuwe missie door cartoonisten wordt opgetekend. De cartoons hangen in elke kamer. Een wereldwijde fototentoonstelling over de klanten van een bedrijf om meer aandacht voor een open cultuur te vragen. Het werkt. Keer op keer.

Waardeer dit blogbericht:

Danielle Braun is corporate antropoloog en expert op het gebied van organisatiecultuur en leiderschap. Haar motto: "een mens is niet los verkrijgbaar". We functioneren binnen de cultuur en dynamiek van de groep of organisatie. Wil je beter leiden, veranderen, functioneren, dan zal je de grammatica van de organisatiecultuur tot in haar genen moeten doorgronden. Danielle Braun laat je door het oog van de antropoloog zien hoe je dat doet.


Danielle is gepromoveerd op een onderzoek naar organisatiecultuur bij de politie, werkte in diverse strategische directiefuncties en bij een groot consultancybureau. Helpt nu organisaties en leiders het beste uit zichzelf te halen. Dat doet ze in de rol van spreker, trainer, executive coach, begeleider van MT's. Daarnaast is Danielle Co-founder van de Academie voor Organisatiecultuur. Uit liefde voor het vak richtten Danielle Braun en Jitske Kramer samen de AvO op. Een platform voor Corporate Antropologie in Nederland. Met leergangen, boeken, blogs, workshops, key-note lezingen brengen zij de kennis van organisatiecultuur(verandering) in Nederland op een hoger level. 

Reacties