16
dec

De Hark voorbij: Ruimte maken voor professionals

Geplaatst door op in Boeken
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2369
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De hark is die typische manier waarop managementbureaucratieën zichzelf tekenen. Beslissers bovenin, doeners onderaan. Soms nuttig, maar meestal kan die hark maar beter in de schuur blijven, waar hij hoort. Toch zijn we zowat alles in harken gaan organiseren. Maar gelukkig is de tijd van de hark voorbij. Lees nu hoofdstuk 4 uit De Hark Voorbij.

De hark is het symbool geworden van de managementbureaucratie. Er is een groeiende weerstand tegen. Dat komt vooral omdat we met die hark problemen te lijf zijn gegaan die zich op deze manier helemaal niet laten oplossen. Het was een tijdelijke oplossing voor een tijdelijk probleem. Dat probleem was vooral om met grote aantallen ongeschoolde mensen technologisch hoogwaardige prestaties te leveren, bijvoorbeeld Eiffeltorens bouwen of T-Fords produceren.

Van de weeromstuit groeit de roep om nieuw organiseren. Voorbij die hark. Maar zo nieuw is dat vaak niet. Er is al, voor wie het wil zien, een hele wereld waar mensen zonder noemenswaardige harklogica samenwerken op een manier waarop dat ook al voor de introductie van de hark gebeurde. In werkgemeenschappen. Dat is de wereld van de vakmensen met genoeg verstand om de zaakjes zelf te regelen, die er helemaal niet op zitten te wachten om aangestuurd te worden. Ze kennen de werkloze met diploma maar zonder laskap, en weten dat hij een veel grotere kans maakt om een werkgever te vinden mét een laskap. En ze willen dienovereenkomstig handelen. Ze liggen dan ook voortdurend in de clinch met de hark, met de mensen die de lasser in spe helemaal niet kennen en met generieke maatregelen bij tijd en wijle, soms geheel onwetend, diep ingrijpen in de wereld van de vakmensen.

Die wereld kun je Rijnland noemen. Hier, in het stroomgebied van de Rijn, met zijn specifieke sociale en economische context, is vakmanschap op een voetstuk blijven staan. Zelfs in het industriële tijdperk, waarin de beheersing van productieprocessen van eminent belang was, heeft men manieren van organiseren weten te ontwikkelen die veel ruimte laten aan vakmensen. Dat heeft geleid tot krachtige decentrale sturingsprincipes en tot bedrijven en andere organisaties die hun centralistische evenknieën het nakijken geeft.

Achtergrondprocessen

In het Rijnlands zijn achtergrondprocessen ook daadwerkelijk achtergrondprocessen. Management en stafdiensten zijn ‘kleine dienaren’ ten behoeve van de werkgemeenschappen.

Op die plek wordt immers de kwaliteit van de organisatie ‘geproduceerd’. Daar is de verbinding met de cliënt, de burger, de samenleving. Zorgorganisatie ZorgAccent uit Twente zegt het zo in de missie: ‘De relatie tussen de bewoner en zorgverlener staat centraal.’

Is dat dan zo moeilijk? Ja, dat is lastig. In Angelsaksische organisaties moet in de eerste plaats geld worden verdiend voor de aandeelhouder (de p van profit). Daarvoor is een ceo primair aangesteld.

De ceo heeft een staf om zich heen om hem/haar daarbij te ondersteunen. Het is als de hofhouding van de Zonnekoning: zij helpen de ceo met plannen maken en uitrollen en hopen daar bij de medewerkers, die ze steevast human resources blijven noemen, draagvlak voor te krijgen.

De hofhouding bestaat uit deelkoninkrijkjes, gezamenlijk vaak aangeduid als centrale diensten: vastgoed, huisvesting & werkplekinrichting, hnw, hrm, ict, Finance, Strategisch Facility Management, Communicatie & pr, Marketing, Training & Opleidingen, Security, Auditing, Legal, Bibliotheek, Risicomanagement, Secretariaat, Event-management, Credit Compliance, Informatiemanagement, Catering, Corporate Identity, Dienst operationele ondersteuning, Kwaliteitsafdeling, Tax, Bestuursdienst, Treasury, Social Media Support, Bedrijfsvoering, et cetera. Als je ze onder elkaar zet bij de knopjes in de lift is het een indrukwekkend gezicht.

Alles is daar benoemd, behalve het primaire proces. Dat speelt zich vaak elders af, ‘op locatie’. We laten de raad van toezicht en de ondernemingsraad en alle andere raden gemakshalve buiten beschouwing.

Ieder z’n vak, zeggen ze. Maar de centrale diensten zien zelden echte klanten, noemen wel elkaar ‘klant’ en sturen facturen over en weer waarin allerlei opslagen zijn verdisconteerd. Maar erger, ze houden vaak het primaire proces van het werk en lopen het eerder voor de voeten dan dat ze het ondersteunen. Te weinig handen aan het bed, te weinig blauw op straat of te weinig docenten voor de klas zijn hier rechtstreekse gevolgen van. ‘Ik hou wel van mijn werk, maar niet van de organisatie eromheen!’ is een veelgehoorde klacht van frontlinieprofessionals.

Donut-companies    

In 2007 verscheen een artikel van professor Bouwens in het FD en de Volkskrant waarin werd beweerd dat nog maar 20 procent van het geld van een hogeschool werd besteed aan directe contacturen met studenten. Daar zitten uiteraard allerlei aannames in. Bij de Hogeschool Arnhem-Nijmegen (han) heeft het toenmalige college van bestuur daar nader onderzoek naar gedaan. Het artikel zwengelt een complexe discussie aan over echte (direct onderwijsgerelateerde) en minder echte overhead. Maar dat meer dan de helft van de kosten indirect is, is geen uitzondering. Het is een sluipend proces en men ziet het vaak als een vorm van de voortschrijdende beschaving in organisaties: ‘Het is bij ons erg goed geregeld.’

Doekle Terpstra, voormalig bestuursvoorzitter van Hogeschool Inholland, sprak bij de aankondiging van zijn afscheid in februari 2014 over ‘zelfrijzend deeg’. Op zich is dat interessant, omdat juist Inholland over het eerder aangehaalde onderzoek uit 2007 (Bouwens) beweerde 80 procent van de alle gelden te besteden aan onderwijs. Overigens toonde Doekle Terpstra in 2011 en 2012 al eerder voortschrijdend inzicht:

‘Docenten hebben inderdaad te weinig zeggenschap over het onderwijs gehad. In mijn tijd bij de hbo-raad was ik veel met bestuurlijk gedoe bezig. Ik heb de klachten van docenten toen altijd een beetje gerelativeerd, maar dat doe ik nu niet meer. Ik zie nu een hogeschool van binnenuit en dat verandert wel iets.’ Gekscherend wordt in kringen van adviseurs ook wel gesproken over zogenaamde donut-companies: veel gebakken lucht, maar in de kern zit niets.

Splitsing van denken en doen

Het nadeel van alle stafdiensten is, naast de enorme overheadkosten, dat ze bij uitstek problemen veroorzaken die horen bij het splitsen van denken en doen. Dat betekent onder andere een aanwakkering van de bureaucratie en van het ‘van het kastje naar de muur’-principe. Stafafdelingen ‘denken voor de ander’ en hebben daar een kunst van gemaakt. Zij doen dat denken bij voorkeur vanuit het perspectief van het management en niet vanuit dat van de vakmensen op de werkvloer! Daar horen dan ook woorden bij als ‘implementeren’, ‘uitrollen’, ‘competentiemanagement’ en ‘human resource management’.

Vooral grote organisaties, al dan niet beursgenoteerd, ontwikkelen deze Angelsaksische neiging. Bij beursgenoteerden is er in zekere zin nog een logica om het zo te organiseren.

Die verdienen hun geld immers niet alleen met het leveren van diensten/producten, maar ook met de aan- en verkoop van bedrijfsonderdelen (Facebook koopt in februari 2014 WhatsApp voor 19 miljard dollar en vier maanden later koopt Microsoft het sociale netwerk LinkedIn voor 23 miljard euro). Om die aan- en verkoop enigszins makkelijk te kunnen doen, spreekt men ook wel over plug & play-organisaties. Bedrijfsonderdelen zijn makkelijk in te lijven en af te stoten als gezamenlijke diensten centraal zijn georganiseerd in zogenoemde shared service centers. De kopende partij heeft immers ook centrale diensten en dan koop je in elk geval niet de overhead van die ander erbij.

Een praktisch voorbeeldje van de manier waarop er gekwartet wordt met bedrijfsonderdelen: bim Media. Onze voormalige Staatsdrukkerij is in 1988 geprivatiseerd, verzelfstandigd als Sdu, en in 2007 verkocht door de Staat der Nederlanden voor ongeveer 330 miljoen. Letterlijke tekst van de website Boekblad.nl: ‘Sdu heeft per 1 juli 2013 haar uitgeefactiviteiten op de gebieden bouw, ict, onderwijs en management verzelfstandigd onder de naam bim Media. Verkoop van het nieuwe dochterbedrijf met een omzet van 30 miljoen euro wordt niet uitgesloten. De verzelfstandiging volgt uit de overname van Sdu, eerder dit jaar (2013), door het Franse Éditions Lefebvre Sarrut (els). Hiermee “geven we invulling aan de door onze nieuwe aandeelhouder gewenste focus op de terreinen van juridisch, fiscaal uitgeven alsmede information solutions”, zegt ceo Van Oostrom van Sdu Holding in een persbericht.’

De koers van bim Media verandert niet. De uitgeverij wil haar positie in de markten waarin zij actief is de komende jaren verder versterken, ‘zowel aan de gebruikers- als de adverteerderszijde, door op maat gesneden oplossingen in de werkprocessen van haar klanten aan te bieden, alsook door acquisities’, aldus het persbericht.

Achtergrond- of voorgrondproces?

Het zal duidelijk zal zijn dat achtergrondprocessen bij Angelsaksisch ingerichte bedrijven voorgrondprocessen zijn. Onmiddellijk heet een directeur een ceo en moet er invulling gegeven worden aan de wensen van de aandeelhouder. En Angelsaksische bedrijven hebben altijd behoefte aan focus. Ze willen meer van hetzelfde en willen per definitie liever geen gemengd bedrijf zijn.

De wensen van de klant en de medewerkers spelen in de wereld aan dit Monopolyspel letterlijk en figuurlijk geen rol van betekenis.

Het gaat hier volgens Jaap Peters niet over goed of fout. Het gaat om het maken van de juiste keuze: zijn jouw stafdiensten achter- of voorgrondprocessen? Zonder heldere keuze wordt het algauw een rommelzolder van over elkaar buitelende ideeën. Als stafdiensten voorgrondprocessen zijn, komen professionals in de knel en kunnen zelforganiserende teams domweg niet tot stand komen – laat staan goed functionerende werkgemeenschappen. Andere afdelingen organiseren en denken immers voor hen!

Idealiter – zonder daarmee normerend te willen zijn – is er bij een Rijnlandse organisatie sprake van één enkele afdeling met meerdere backoffice-activiteiten die het primaire proces ondersteunen in de zaken die hen anders nodeloos van het werk zouden houden. Voorbeelden daarvan zijn de salarisadministratie, het onderhoud van de gebouwen, verzekeringen en administratie – secundaire processen of ondersteunende diensten in de meest letterlijke zin van het woord. En laat daarbij professionals bij voorkeur zelf ‘de zaakjes’ organiseren (zelforganisatie) die hen helpen de klant daadwerkelijk beter te kunnen bedienen (conform de menselijke maat). ‘Frontliniesturing’, in termen van het regeerakkoord van Rutte ii.

Dit artikel is als hoofdstuk terug te vinden in het boek De hark voorbij.

beeld: pexels

 

Waardeer dit blogbericht:
0

Harold Janssen is oprichter van DeLimes organisatieontwikkeling en organisatieactivist van het eerste uur. Hij is actief als coach, conferentieleider, schrijver, spreker, trainer, adviseur, bestuurder en interim-manager. Hij heeft een onwrikbaar geloof in eenieders eigen kunnen en de kracht van communicatie. Groeien doet een organisatie in zijn visie niet door in kosten te snijden of door fusies en overnames maar eerst en vooral door de samenwerking te verbeteren. Om te beginnen binnen de organisatie maar ook daarbuiten. Harold doorziet snel de patronen en weet vaak met minimale ingrepen grote verbeteringen aan te brengen.


linkedin hover 32 twitter hover 32