06
juni

Zacht is het nieuwe hard

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 8310
  • 1 reactie
  • Afdrukken

Waarom wordt strategie de harde, en cultuur de zachte kant van een organisatie genoemd? Een strategie is gemakkelijk veranderbaar, terwijl een cultuur vaak hardnekkig is. 'Culture Eats Strategy For Breakfast (or Lunch)', volgens Peter Drucker. Als daar niet op wordt ingespeeld, is een strategie gedoemd te mislukken.

Zoals voor zo veel organisatieadviseurs is het gedachtegoed van McKinsey een belangrijk denkraam in mijn dagelijks werk. De 7 S'en zijn gemeengoed geworden (en later doorontwikkeld in onder meer 'Beyond Performance' van Keller en Price) en in de praktijk in veel situaties bruikbaar gebleken. Zo herinner ik er managementteams regelmatig aan de strategische doelen te vergelijken met de huidige kernwaarden, om de haalbaarheid te toetsen. Het resultaat van deze vergelijking is vaak, dat op strategisch niveau organisatiecultuur de aandacht krijgt die het verdient.

Hr-schutting

McKinsey wordt vooral geassocieerd met strategische vraagstukken, en de implicaties daarvan op organisatiestructuren en -systemen. Deze driehoek wordt gemakshalve vaak de 'harde kant' genoemd. De 'zachte kant' van een organisatie bestaat uit de stijl van leidinggevenden, de cultuur (shared values), de karakteristieke vaardigheden van de organisatie (skills) en de (onaangeboorde) talenten van de mensen in de organisatie (staff).

De zachte kant wordt in de praktijk het domein, of liever gezegd, het probleem, dat in veel organisaties over de hr-schutting wordt gegooid. Als het echte denkwerk is gedaan (de nieuwe strategie), is het een kwestie van het aan de mensen uitleggen. Als dat niet lukt, is dat het gevolg van weerstand, of van angst.

Begripsverwarring

Maar, waarom zijn we structuur en strategie 'hard' gaan noemen, en alles wat met mensen en cultuur te maken heeft 'zacht'? Een gangbare definitie van hard is dat het vormvast, massief is. Zacht daarentegen is juist flexibel, veranderbaar. Uitgaande van deze definities, zou je veronderstellen dat organisatiestrategieën en -structuren min of meer vaststaan of heel lastig te veranderen zijn, terwijl de cultuur van de organisatie, de stijl van leidinggeven en de talenten van mensen zich soepeler laten aanpassen.

In de praktijk zien we het tegendeel. De structuur en de strategie van een organisatie zijn op papier te zetten, en met de nodige juridische, administratieve en financiële maatregelen (besluitvorming) bij wijze van spreken van de ene op de andere dag te veranderen. Terwijl de wijze waarop mensen met elkaar en hun klanten samenwerken maar moeilijk te veranderen blijkt te zijn. "Culture eats strategy for breakfast" stelde Peter Drucker al decennia geleden. In feite is zacht dus het nieuwe hard. Dat ontkennen is een recept voor weerstand.

Consequenties voor succes van verandering

Als zacht het nieuwe hard is, heeft dat grote consequenties voor de wijze waarop organisaties effectief veranderen. Ten eerste zou het een misvatting zijn minder aandacht te besteden aan strategie en structuur. In tegendeel; een structuurverandering heeft een sterk effect op de organisatiecultuur (gewenst of ongewenst). Deze constatering pleit er juist voor om op strategisch niveau net zoveel aandacht te besteden aan de 'zachte' elementen als aan de 'harde'. Dat de zachte elementen minder makkelijk te vatten zijn in taal en getallen, mag geen reden zijn ze dan maar op het tweede plan te zetten.

Belangrijke opdracht hrm

Deze stelling legt een verantwoordelijke opdracht bij hrm en organisatie-ontwikkelexperts. De aandacht voor de zachte kant van de organisatie in de top van de organisatie staat echter onder druk, zo blijkt onder meer uit het promotieonderzoek van Pauline Voortman (2013) en onderzoek van Hay Group (Management scope, 2010). Deze aandacht kan georganiseerd worden door het strategisch positioneren van de directeur hr (structuuroplossing), maar kan ook georganiseerd worden door affiniteit en kennis te verankeren in de lijn. Ik kom in onze adviespraktijk veel organisaties tegen die hier niet in slagen. Het aantonen van de meerwaarde van deze aandacht en kennis is vele malen moeilijker dan het aantonen van de meerwaarde van bezuinigen op deze aandacht en kennis. Een schrale constatering. Het zal de opdracht zijn van hen die geloven dat zacht hard mogelijk maakt, om er voor te gaan staan.

Er zijn tal van goede werkwijzen, die inzicht geven in en grip doen krijgen op de cultuur en de talenten van mensen. In onze praktijk zie ik dat managers naar jaren aanzien uiteindelijk toch voor een gedegen onderzoek naar het organisatieklimaat kiezen, als het ziekteverzuim en het aantal exit procedures beginnen toe te nemen. Iets wat in mijn ervaring voorkómen had kunnen worden, als organisaties zich niet alleen (jaarlijks) financieel laten doorlichten, maar ook structureel op cultuur. Er zijn er diverse betrouwbare onderzoeksinstrumenten rondom cultuur en leiderschap beschikbaar, waarmee de vinger gelegd kan worden op de hapering van een organisatieverandering. Daar waar dat lukt is de strateeg een geluksvogel.

Bronnen

  • S. Keller, C. Price, Beyond Performance, Wiley, 2011
  • P.M. Voortman, Vertrouwen werkt (proefschrift), Erasmus Universiteit Rotterdam, 2012
  • McKinsey, Enduring Ideas: The 7-S Framework, McKinsey Quarterly, March 2008
  • Management scope, Overnames mislukken door negeren van zachte kant, http://managementscope.nl, 2010
Waardeer dit blogbericht:

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32

Reacties