17
juli

Werkprocessen zonder grenzen

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3706
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Dit artikel gaat over een case uit de praktijk van alledag. Om het belang aan te tonen van het optimaal inrichten van werkprocessen. Over grenzen van afzonderlijke onderdelen heen, van domeingericht naar probleemgericht. Gericht op een resultaat dat van waarde is voor een klant. Nieuw? Helemaal niet. Denk maar aan oeroude kreten als 'van zand tot klant' of 'van zaadje tot karbonaadje'. Het optimaliseren van integrale bedrijfsprocessen is van alle tijd.

Verborgen verbeterpunten

Zo'n twintig jaar geleden werd business process re-engineering breed verkocht. Nu noemen we dat met een deftig woord customer journey. Of lean. Ook wel work discovery. Kern is dat je van dichtbij – uiteraard met de collega's die er dagelijks mee bezig zijn – analyseert hoe het werk écht wordt gedaan. Om zo te ontdekken wat de verschillen zijn tussen wat zou moeten en hoe het daadwerkelijk gebeurt. Om zo die verborgen verbeterpunten dan te kunnen verzilveren. Cruciaal daarbij is dat je van buiten naar binnen denkt: kijk door de ogen van buitenstaanders naar je eigen performance. Om dan met elkaar de stappen inzichtelijk te maken hoe zo'n werkproces er uit zou moet zien. Om zo het proces te vereenvoudigen én te uniformeren. Scheelt niet alleen in kosten en doorlooptijd, maar ook in onderlinge irritaties.

Loopgravenoorlog

Mijn baas was een paar weken ziek. Fikse griep. En zo belande het dagelijkse tekenboek – ter fiattering van de formele stukken – op mijn glimmende bureau. Met het idee om een paar ferme besluiten te fiatteren. Maar bij de eerste bestudering bleek dat het aanzienlijker ingewikkelder was dan ik dacht. Want écht iedere aanvraag was voorzien van een ontoegankelijk dossier. Met veel papier. Waarbij de aanvrager me adviseerde om fiat te geven, maar vervolgens trof ik in datzelfde dossier een aantal memo's – allemaal op eigen briefpapier voorzien van mooie logo's – van de afdelingen inkoop, control & toezicht en juridische zaken. Die mij allemaal in geuren en kleuren konden uitleggen dat fiat geven aan deze aanvragen zo ongeveer de doodstraf zou zijn.

En daar zit je dan. Achter dat mooie bureau. Na een dag hard werken. Eigenlijk wel wat uitgewoond. Als of je een soort tovenaar bent die met een stokje problemen kan oplossen. Heb dat tekenboek dus maar even naast me neergelegd. En alle betrokkenen uit deze case uitgenodigd voor een kop koffie. Bij het uitserveren van die koffie werd al snel duidelijk dat er al veel langer sprake was van een loopgravenoorlog. Met aan de ene kant de cowboys – zoals ze gekscherend werden genoemd in de wandelgangen – van de primaire processen (de business dus) tegenover de preciezen van de verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering. Zoals inkoop, control & toezicht en juridische zaken. Die overigens ook niet allemaal op één lijn zaten. Dieper dan dat punt konden we niet zinken, dacht ik.

Van organisatie naar organiseren

Laten we dé re-engineering specialist Michael Hammer erbij halen, die furore maakte met een baanbrekende artikel in Harvard Business Review: 'Het herontwerpen van werk: niet automatiseren, maar vernietigen en opnieuw beginnen'. Hij heeft ons geleerd dat onze problemen niet liggen in de manier waarop individuele functies, taken en activiteiten worden verricht (het verticale aspect), maar in de processen, de manier waarop taken op elkaar aansluiten en zo samen één doelgericht geheel zouden moeten vormen (het horizontale aspect). Hammer's definitie luidt dan ook: 'Re-engineering is het fundamenteel opnieuw bedenken en radicaal ontwerpen van bedrijfsprocessen, met als doel dramatische verbeteringen te realiseren op de belangrijkste prestatie-indicatoren, zoals kosten, kwaliteit, snelheid en service'. Deze definitie draait om de volgende vier sleutelbegrippen:

1. Fundamenteel: ga terug naar de basis, start opnieuw met nadenken. Waarom doen we wat we doen. Kan het niet ook heel anders en veel beter?
2. Radicaal: re-engineering draait niet om het verbeteren van het bestaande, maar om het uitvinden van volledig nieuwe bedrijfsprocessen. Geen suboptimalisering, maar out-of-the-box en breakthrough denken. In de vorm van een greenfield dus.
3. Processen: te weinig mensen denken écht in termen van processen. Er wordt nog te veel gedacht in termen van taken, posities en mensen. Maar nog onvoldoende in termen van werkprocessen of integrale ketens. End-to-end dus.
4. Dramatisch: we moeten niet gaan voor een paar procent verbetering, maar voor minstens enkele tientallen procenten. Leg de lat dus hoog.

De praktijk van alledag

Als je kijkt hoeveel van onze werkprocessen zijn georganiseerd, dan valt er nog veel te verbeteren. Want we managen veelal namelijk geen organisaties, maar in feite gewoon afdelingen. En het leuke is: als je alle collega's die betrokken zijn bij één werkproces eens uitnodigt en hen vraagt om met elkaar – met van behulp van brown paper achtige sessies –inzichtelijk te maken uit welke stappen dat proces verloopt, dan sta je verstelt van hoe ingewikkeld we het hebben gemaakt. Nog los van de vraag wie zich de eigenaar voelt van dat werkproces. Wie dus de overall regie voert over dat totale werkproces.

En: hoe liep het af?

Dat dieptepunt bij mij aan de tafel hebben we gemarkeerd als een keerpunt. We hebben een taskforce ingesteld waarbij we binnen zes weken het vraagstuk adequaat hebben opgelost. Door de aanwezige denkkracht van alle betrokkenen in te zetten. Het geheim: appèl doen op ieders verantwoordelijkheid om er samen uit te komen. En dat uiteraard wel volgen. Dat levert alleen maar winnaars op, geen irritaties en wrijvingsverlies meer, heldere en duidelijke onderlinge afspraken, snellere doorlooptijden én elkaar ook nog respecteren. Door niet langer te denken in termen van winst of verlies, maar in gemeenschappelijk winnen. Je vraagt je af waarom we dat niet eerder hebben bedacht.

Waar een wil is is succes

'Begin oktober verschijnt zijn nieuwste boek Waar een wil is, is succes' 

Waardeer dit blogbericht:
Getagged in: Management Organiseren

Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is actief als kwartiermaker in het publieke domein. Hij publiceert frequent over zijn eigen veranderervaringen.


Begin oktober verschijnt zijn nieuwste boek Waar een wil is, is succes

Reacties