14
apr

Van vuistdikke ordners naar één insteekmapje

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 1393
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Bij ons thuis waren de handleidingen van alle apparaten vroeger thuis dun en overzichtelijk. Mijn ouders bewaarden de handleidingen van alle apparaten die ze hadden met gemak in één multomap. Vaak was de aankoopbon eraan vastgeniet en zo was het eenoverzichtelijk geheel. Dat ging prima. De handleidingen waren stuk voor stuk dun, of het nu de CV-ketel, televisie of het tosti-ijzer betrof.

Dat veranderde met de komst van ingewikkeldere apparaten. Van computers konden niet alle toepassingen meer in een korte handleiding beschreven worden en de Commodore 64 was het eerste apparaat waarvan de handleiding ook niet in de ordner paste. Het boekwerk paste al niet in de dunne richel van de perforator. Ik vermoed dat dat ook de tijd was dat én alles voortaan in het Engels moest én er voor het eerst een Quick Start Guide of een Getting Started Guide geleverd werd naast het dikke boekwerk dat handleiding heette.

Werkprocessen

In organisaties hebben we ook handboeken. Die beschrijven vaak werkprocessen. Die werkprocessen zijn vaak nog veel complexer dan de werking van een eenvoudige computer en kent al snel een verveelvoudiging van uitzonderingen op de toch al complexe gang van zaken. Nieuwe medewerkers willen graag Quick Start Guides en dan heten het inwerkprogramma’s of onboarding programma’s naar analogie van de luchtvaart. Managers komen ook al snel met Quick Start Guides voor deze mensen en die heten dan KPI’s. De garantieperiode duurt over het algemeen twaalf maanden en heet jaarcontract. De periodieke servicebeurt van medewerkers keert terug in functionerings- en beoordelingsgesprekken en kent het bijvoeglijke naamwoord waar deze zin mee begon als zelfstandig naamwoord; daarvan krijg je er dan per ronde één van bij, als je er geen potje van gemaakt hebt. Alhoewel, in sommige bedrijven en instellingen maakt dat laatste punt trouwens ook niet uit, om te bepalen of je al dan niet structureel een bonus of salarisstijging toegewezen krijgt.

Handboeken met regels, terwijl de core business steeds vaker om mensen gaat die andere mensen helpen: wie de regels hierop in de huidige dienstenmaatschappij probeert te beschrijven, komt al snel bij een lange lijst uitzonderingen uit en eindigt met kramp in zijn hand.

Geluk als basisprincipe

Dat kan simpeler, heeft onder meer Hans Becker een aantal jaren geleden gedacht bij Humanitas. Ten eerste heeft hij de core business van zijn zorginstellingen radicaal gewijzigd van cure en care naar geluk. Want, zo stelde hij, wat valt er nu te cureren bij de oudjes in onze tehuizen? En is er sprake van care als iedereen om acht uur ’s ochtends maar gewassen is?

Nadat hij geluk geïntroduceerd heeft als bedoeling van Humanitas, heeft hij er een aantal principes bij gevonden die hij stelselmatig is gaan invoeren. Expres in oneliners gevat, omdat ze op die manier blijven hangen. Zo golden ineens de principes zorg met de handen op de rug als vertaling van de eigen regie bij de patiënt. Use it or lose it kwam daar als ander ondersteunend principe naar voren om de zelfredzaamheid te bevorderen. Kan iemand zelf koffie zetten? Dan dient die persoon de koffie zelf te zetten. Geluk is voor een groot deel gebaseerd op eigenwaarde en wat iemand zelf nog kan. Nog een ander principe was het invoeren van de ja-cultuur en de gerichtheid op het ontwikkelen van een extended family. Dat laatste principe zorgde ervoor dat de witte jassen uit moesten. De ambiance van een ziekenhuis in een structurele woonomgeving helpt niet om geluk te bevorderen. Hij nodigde daarentegen markante sprekers, dansers en meer vertier uit. Alles om de mensen iets te geven om over te praten. Wie met elkaar bezig is, drukt niet op de knop om een verpleegster erbij te halen omdat men pijn aan de knie heeft. De kniepijn is niet te veranderen, maar de omgeving wel. Kniepijn voelt toch anders in eenzaamheid, dan in gesprek met familie en bekenden.

Durf fouten te maken

Spotify werkt ook met een hele set van dit soort principes in haar organisatie. Bij Spotify zijn – naast muziek – deze slogans met regelmaat te horen:

  • Rules are a good start, but then break them when needed.
  • Agile matters more than scrum (agile > scrum).
  • Be autonomous, but don’t suboptimize.
  • Community matters more than Structure (community > structure).

Ten aanzien van falen en leren werkt Spotify met nog een aantal stellingen. We fail fast, so we learn fast, so we improve fast. Spotify is daarmee gericht op failure recovery in plaats van gericht op failure avoidance. Na een fout wordt niet gevraagd: wiens fout is dit? maar worden de vragen gesteld: wat hebben we geleerd? Wat zullen we veranderen? Falen zonder leren is alleen falen. Een incident ticket is niet afgerond als het incident zelf is opgelost, maar pas als de bovenstaande vragen zijn beantwoord. Want er geldt: fix the process, not just the product.

Sturing via principes

Sturing via principes heeft de toekomst. Het zijn geen voorschrijvende regels met wetten en uitzonderingen, maar algemeen geldende principes die nageleefd kunnen worden en die in deze bedrijven steeds weer verhaald en herhaald worden. Daarmee blijft de sturing eenvoudig. Sturing via principes is een instrument waarmee de professional in elk uniek hier-en-nu wat extra houvast heeft. Elke medewerker op elk niveau in de organisatie kan de werkende principes zelfstandig en wakker toepassen op elke unieke situatie. De principes zijn een hulpstructuur om de bedoeling van de organisatie tastbaar en concreet te maken. Juist de oneliners vormen dan een goed instrument omdat iedereen in de organisaties deze mantra’s goed kan onthouden. Daarmee is de kans vergroot dat ze eenvoudig viraal gaan in de organisatie. Als een lopend vuurtje.

Hoeveel principes zijn ideaal om te introduceren? Ik geef hiervoor geen regel; niet eens een vuistregel. Vanaf vandaag geldt ten aanzien van het aantal te introduceren principes: zo weinig als mogelijk, zo veel als nodig.

En op deze manier wordt de wereld weer - net als vroeger – overzichtelijk en past alles wat we gezamenlijk op papier terug willen kunnen vinden weer in een dunne multomap.

beeld: unsplash

Waardeer dit blogbericht:
Getagged in: Leiderschap Organiseren

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich onder meer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

Guido is coach bij de business schools Rotterdam School of Management en Tias. Daarnaast is hij verbonden aan Verdraaide Organisaties en de Veranderbrigade. Eind 2015 is hij uitgeroepen tot 'Trendwatcher of the Year 15-16'.

Guido heeft voor HRcommunity verschillende interviews afgenomen met visionairs op het gebied van nieuw leiderschap en sociale innovatie. Deze interviews zijn gebundeld in het boek Innoveerkracht.