Van controle naar missie

Het gangbare managementmodel in organisaties dateert van ruim honderd jaar geleden. Dit model, gebaseerd op command and control, moet razendsnel worden omgebouwd om talenten van medewerkers optimaal te kunnen benutten. Maar hoe maken we organisaties die beter geschikt zijn voor mensen? Een viertal praktische inzichten en adviezen.

Door Insights practitioner Rob van der Westerlaken

Onze managementtechnieken, aan het begin van de 20e eeuw ontwikkeld om grote productieorganisaties te leiden met laagopgeleid personeel, worden al tientallen jaren ook in hoog professionele organisaties toegepast. Het uitgangspunt: command and control. De werkomgeving is stabiel en fouten moeten worden voorkomen, die gaan immers ten koste van marges en winst.

In onze snel veranderende omgeving blijkt controle een illusie. Bovendien is controle dodelijk voor creativiteit en innovatie. Het vergroot juist de angst om fouten te maken en blokkeert daarmee het vermogen nieuwe mogelijkheden te onderzoeken. Hoe creëren we nu organisaties die geschikt zijn voor het nu én de toekomst?

1. Van command and control naar mission command


Uiteraard is onze (bijna instinctmatige) angst om fouten te maken niet plots verdwenen. Creëer daarom een veilige omgeving, een helder speelveld met duidelijke kaders waarbinnen talenten zich durven en mogen bewegen. De backbone van de organisatie waarop iedereen kan terugvallen en waaraan ieder refereert.
Onderdeel daarvan is een duidelijke, simpele én door iedereen begrepen missie. En die missie wordt praktisch gemaakt met een uitdagende ambitie; denk aan The man on the moon by the end of the decade (Ambitie John F. Kennedy voor de VS in 1961).

2. Concreet en meetbaar


Vertaal doelstellingen vervolgens in concreet en meetbaar gedrag en maak dat bespreekbaar. Het is het succesvolle concept van de Weight Watchers: je wilt gezond en lang leven (missie), van je gezin genieten (ambitie) en daarom wil je afvallen van 95 kilo naar 85 kilo (concrete, meetbare doelstelling). Dat vraagt om ander gedrag: 3 x per week naar de sportschool en de snacks ’s avonds laten staan. Dat is meetbaar. Bovendien leggen de deelnemers wekelijks verantwoording aan elkaar (!) af van wat ze gedaan hebben en wat er wel en niet gelukt is. Pas dat principe ook toe in je organisatie!

3. Geen functies, maar rollen


De oude – ik zou willen zeggen achterhaalde – hiërarchische organisatiestructuren gaan uit van functies. Dat is natuurlijk handig in een verticaal organogram, makkelijk bij salarisinschalingen, helder als het gaat om taken en verantwoordelijkheden. Maar tegelijkertijd is zo’n functiesysteem weinig flexibel in een horizontale werkomgeving, waar verantwoordelijkheden dicht bij de actie liggen. Medewerkers denken dat ze hun functie ‘zijn’ en voelen zich persoonlijk aangesproken als iets niet gaat zoals bedoeld of gedacht.

Het is veel handiger om in ‘rollen’ te denken. We kunnen dan een onderscheid maken tussen de mensen die in de organisatie werken en de rollen die ze vervullen. Een medewerker kan meerdere rollen tegelijkertijd hebben en doet in zijn rol wat hij nodig en wenselijk acht. De organisatie wordt flexibeler, want rollen kunnen snel en gemakkelijk veranderen. Een medewerker is niet zijn rol, maar zorgt voor een domein dat bijdraagt aan de missie. Natuurlijk zullen ook dan bepaalde zaken goed en minder goed gaan en zullen er spanningen optreden. Maar door het onderscheid te maken tussen medewerker en rol, zijn spanningen beter te bespreken.

4. Een kleurrijke bril


Wil je een organisatie echt menselijker en in dat opzicht toekomstbestendig maken, dan moet je gebruik maken van de combinatie van kwaliteiten van de medewerkers. Het hele Insights spectrum komt dan voorbij. In tijden van verandering is succes afhankelijk van alle kleurrijke kwaliteiten en zijn er duidelijke accenten.

Dit artikel verscheen eerder op Insights On Topic