14
dec

Sociaal kapitaal: van kapitaal belang

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4033
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Organisaties hebben veel geïnvesteerd in talentmanagement. Sociaal kapitaal is een recenter fenomeen binnen HRM. Bij sociaal kapitaal gaat het om het creëren van netwerken tussen mensen, om zorg te dragen voor medewerkers die “blind kunnen samenspelen”.

Een duidelijke organisatie-identiteit is daarbij een belangrijke voorwaarde. Sociaal kapitaal blijkt niet zo gemakkelijk te managen. Aandacht voor vormgeven van netwerken tussen mensen en het creëren van binding zijn belangrijke pijlers voor sociaal kapitaal.

Sociaal kapitaal en het vormgeven van sociaal kapitaal staan in veel organisaties nog in de kinderschoenen. Bewust creëren van netwerken tussen mensen zou veel meer aandacht moeten en kunnen krijgen. Talentmanagement en vormgeven aan sociaal kapitaal behoren voor organisaties in de informatie-economie tot de belangrijkste opgaven in personeelsmanagement. Immers, personeel is de kritische succesfactor geworden. Concurrentievoordeel wordt behaald uit het functioneren van medewerkers, toegevoegde waarde voor klanten wordt geleverd door medewerkers. Dit heeft te maken met de transitie van de industriële naar de diensteneconomie die de laatste 30 jaar heeft plaatsgevonden.

Op het gebied van talentmanagement hebben veel organisaties de laatste jaren vorderingen gemaakt. Zo is de aandacht voor competentiemanagement en loopbaanontwikkeling sterk toegenomen en lijken deze aandachtsgebieden de druk van bezuinigingen en reorganisaties aardig te doorstaan. Voor sociaal kapitaal is helaas nog niet zoveel aandacht. In dit artikel belicht ik het onderwerp sociaal kapitaal en beargumenteer ik waarom sociaal kapitaal, naast talentmanagement, van essentieel belang is voor het goed functioneren van moderne organisaties.

Sociaal kapitaal: netwerken tussen mensen

De moderne organisatie is een netwerkorganisatie. Steeds meer mensen werken in arbeidsorganisaties die flexibel zijn. Snel en creatief reageren op vragen uit de markt, op veranderende eisen en wensen van klanten is in de dienstverlening het motto geworden. Daardoor zijn de structuren van veel organisaties de laatste decennia veranderd en vragen organisaties van medewerkers meer flexibiliteit. Organiseren met talenten van medewerkers staat centraal. Met personeelsinstrumenten als competentiemanagement en loopbaanontwikkeling kan talent geïdentificeerd, ingezet en ontwikkeld worden.

Ook is een koppeling te leggen met prestatiesturing. Daarnaast worden er pogingen ondernomen om meer teamgericht personeelsmanagement te ontwikkelen maar de genoemde instrumenten zijn vooral individugericht. Daarmee laten organisaties een belangrijk vraagstuk liggen, namelijk dat van het creëren van samenhang in de organisatie. Organiseren rond talenten is leuk, flexibiliteit is nodig, maar als het management te individugericht wordt, als de besturing teveel gericht is op flexibiliteit, dan dreigt de samenhang verloren te gaan. Zo’n situatie hebben veel organisaties in de commerciële dienstverlening eind jaren ’90 meegemaakt toen zij eerder gelegenheidscoalities bleken dan hechte werkgemeenschappen.

Vanuit deze ervaringen is het bewustzijn ontstaan dat talentmanagement alleen niet genoeg is. Er is ook samenhang en verbinding tussen al dat talent nodig. De metafoor van het voetbalelftal ligt hier voor de hand. Je kunt nog zoveel talent in het veld hebben staan, als er niet goed wordt samengespeeld (of idealiter “blind wordt samengespeeld”) win je de competitie niet . En in dit samenspel zit het sociaal kapitaal. Het gaat in de moderne organisatie niet alleen om netwerkvorming in structuren en systemen, maar ook en vooral om netwerkvorming tussen mensen.

De aandacht voor deze netwerkvorming tussen mensen zien we terug in de denkbeelden van het sociaal kapitaal. Cohen en Prusak hebben in hun boek “In good company” een mooie definitie van sociaal kapitaal gegeven:

“Social capital consists of the stock of active connections among people: the trust, mutual understanding, and shared values and behaviours that bind the members of human networks and communities and make cooperative action possible” (Cohen & Prusak 2001, 4).

Sociaal kapitaal benadrukt het belang van relaties tussen mensen, tussen medewerkers onderling én tussen medewerkers en klanten, om succesvol te functioneren als organisatie. De centrale gedachte hierbij is dat ieder individu relaties met andere mensen heeft en onderhoudt. In de industriële organisatie was sociaal kapitaal irrelevant. Het ging om de medewerker als arbeidskracht. Wat hij voor relaties had en hoe hij als individu was ingebed in een community, was voor de productie van generlei waarde. Bedoelde relaties zijn in een dienstverlenende organisatie van groot belang om succesvol te functioneren.De duurzaamheid van deze relaties is gebaseerd op vertrouwen, wederzijds begrip en gedeelde normen, waarden en gedragingen die mensen met elkaar verbinden.

Door deze relaties worden individuen verbonden tot netwerken. Die netwerken kunnen verschillende vormen aannemen. Baker (2000) spreekt van gesloten en open netwerken. Het ene individu heeft een meer gesloten netwerk met een grote dichtheid en veel onderlinge relaties, het andere individu heeft een meer open netwerk met veel contacten, waarbij er niet altijd sprake hoeft te zijn van onderlinge relaties.

De vorm en inhoud van die persoonlijke netwerken zijn waardevol voor het individu in zijn/haar werk en daarmee voor de organisatie als geheel. Talenten van individuen komen tot hun recht in samenwerking met anderen, via netwerken. Door talenten in te zetten in het werk en daarmee gebruik te maken van netwerken ontstaat dus sociaal kapitaal. Maar dat netwerk staat of valt bij onderling vertrouwen, wederzijds begrip en gedeelde normen en waarden.

Dit raakt het concept van dienstverlening. In moderne organisaties zijn het talent én de relatie van belang. Dus sturen op talent alleen is niet genoeg. Het talent moet worden verbonden tot sociaal kapitaal. Voor veel organisaties geldt eigenlijk de formule “talenten + sociaal kapitaal = concurrentievoordeel”. Het netwerk tussen mensen (“de zachte netwerken”) wordt daarmee minstens zo belangrijk als het netwerk van de organisatie (“het harde netwerk”) waarmee we organisatieprocessen optimaal kunnen laten verlopen. Talenten, sociaal kapitaal en daarmee de verbondenheid van individuen in netwerken verdienen in de moderne organisatie aandacht. Aandacht die tevoren, in de industriële organisatie, niet nodig was.

Identiteit als basis van sociaal kapitaal

Belangrijke vragen bij dit alles zijn: hoe ontstaat sociaal kapitaal en hoe kun je sociaal kapitaal vormgeven? Sociaal kapitaal is verankerd in organisatie-identiteit. Wanneer we kijken naar de definitie van Cohen en Prusak dan spreken zij over vertrouwen, wederzijds begrip, gedeelde normen en waarden. Dit soort zaken ontstaan in een setting waarin individuen zich kunnen identificeren met de organisatie waar zij voor werken. Dat heeft enerzijds te maken met de kerncompetenties van de organisatie (waar zijn we goed in?). Anderzijds met de identiteit van de organisatie (wie zijn we, wat onderscheidt ons van anderen, wat is duurzaam in onze organisatie?).

Aan deze gedachte liggen een aantal uitgangspunten ten grondslag:

  • Individuen hebben de behoefte aan stabiliteit in betekenisgeving: organisatie-identiteit is een noodzakelijk ankerpunt voor individuen, ook (en juist) in flexibele organisaties in de informatiesamenleving.
  • Identiteit is een sociaal geconstrueerd fenomeen: het is niet maakbaar als rationeel construct, maar ontstaat in een interactieproces tussen mensen. De organisatie-identiteit is een resultante van dit proces.
  • Groepen streven naar een bepaald niveau van convergentie rond organisatie-identiteit: wanneer er sprake is van groepsvorming zal er een proces van convergentie optreden en een specifieke organisatie-identiteit ontstaan.

 

Door onderlinge interactie van individuen in de organisatie en door interactie met de omgeving ontstaat een beeld van het centrale, onderscheidende en duurzame karakter van de organisatie. Om te bepalen wat centraal is in de organisatie-identiteit, wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties en wat de identiteit duurzaam maakt, dienen individuen, als leden van de organisatie, betekenis te geven aan de organisatie. Door het uitwisselen van beelden over de eigen organisatie, het geven van betekenis aan het (samen)werken in de organisatie, het onderlinge gedrag, de omgang met klanten en door het expliciteren van normen en waarden wordt de identiteit van de organisatie ontdekt, in de letterlijk zin van het woord. En daarmee ontstaat sociaal kapitaal.

Rest de vraag hoe sociaal kapitaal vorm kan worden gegeven. Of scherper: is sociaal kapitaal te managen?

Managen van sociaal kapitaal?

Het is de vraag of sociaal kapitaal valt te managen in de klassieke zin van het woord “regelen of beheersen”. Sociaal kapitaal staat of valt bij een heldere organisatie-identiteit en het functioneren van de netwerken waar individuen deel van uit maken. Sociaal kapitaal valt wel vorm te geven door aandacht te besteden aan die netwerken waar individuen deel van uit maken.

Door aandacht te besteden aan (1) profilering van netwerken, (2) de mate van binding van individuen aan netwerken en -last but not least- aandacht te besteden aan (3) toe- en uittreding in de organisatie.

(1) Profilering van netwerken
Elk netwerk heeft een bepaalde mate van profilering. Voor de leden van het netwerk betekent dit dat (bijna continu) de volgende vragen moeten worden gesteld en onderling beantwoord om een heldere profilering te krijgen:

  • Welk oogmerk heeft het netwerk waar ik aan deelneem? (focus)
  • Welke relatie met de omgeving heeft het netwerk waar ik aan deelneem? (toegevoegde waarde)
  • Welke mate van collectiviteit heeft het netwerk waar ik aan deelneem? (hechtheid)
  • Welke identiteit heeft het netwerk waar ik aan deelneem? (centrale waarden)

De eerste twee vragen sluiten aan op het denken in termen van kerncompetenties van organisaties en het leveren van toegevoegde waarde aan klanten. Maar dit is niet genoeg. De derde en vierde vraag geven in wezen aan dat veel dieper liggende vragen relevant worden. De hechtheid van het netwerk en de organisatie-identiteit bepalen ook de profilering.

(2) Binding van de leden
Door deze profilering worden de leden aan het netwerk gebonden. Of beter, het geeft een bepaalde aantrekkingskracht. Individuen met bepaalde talenten en met bepaalde wensen over de wijze waarop zij deel willen nemen aan het netwerk worden zo aangetrokken. En dit heeft een versterkend effect: “talent trekt talent aan”. Dat betekent voor individuen overigens dat zij zich moeten afvragen of ze zich in de goede netwerken bewegen. Of de netwerken waar zij deel van uit maken bijdragen aan eigen ambities en talentontwikkeling.

De mogelijke meerwaarde kan onderwerp van gesprek zijn. Dat kan betrekking hebben op inhoud (wat kun je hier “halen en brengen” als lid van het netwerk?), maar ook op de vorm (hoe werken wij met elkaar?). Vaak wordt bij de toetreding te weinig aandacht besteed aan onderwerpen als “halen en brengen” en normen, waarden en omgangsvormen. Gedurende het lidmaatschap van een netwerk blijven deze vragen natuurlijk ook van belang. Individuen en de groep moeten zich regelmatig afvragen of de “ruilrelatie” nog wel in balans is. Of er nog sprake is van vormgeven aan sociaal kapitaal.

(3) Toe- en uittreding
Dit alles betekent dat de toetreding tot en de uittreding uit netwerken zowel voor individuen als voor de netwerken zelf heel belangrijke mechanismen in de vormgeving van sociaal kapitaal worden. Zich op een goede manier “inleven in en verbinden aan” een netwerk is daarbij net zo belangrijk als het functioneren in het netwerk zelf. Inleven en verbinden vormen een rite die in veel moderne werkgemeenschappen zwaar verwaarloosd is. Daardoor kan er veel verspilling optreden in netwerken. Door bedoelde verwaarlozing wordt namelijk te weinig aandacht besteed aan de “fit” tussen lid en netwerk.

Veel werkgemeenschappen zitten gevangen in het model van de industriële economie waarin een medewerker geselecteerd werd voor een functie, waarbij niet alleen maar gekeken wordt naar “geschiktheid voor het vervullen van de functie”. In netwerken is aandacht besteden aan toetreding en de vraag “wil en kan ik lid worden van dit netwerk?” misschien wel net zo belangrijk als beoordelen of mens en werk samengaan.

Hierin zit overigens wel een dilemma. Toetreden, maar ook uittreden, zijn enerzijds processen die tijd vragen. Je wordt niet zomaar lid, je bent niet zo maar weg: er is tijd nodig voor reflectie, maar ook voor gewenning alvorens er echt stappen worden gezet tot toe- of uittreding. Anderzijds zijn er in toe- en uittreding ook mijlpalen te herkennen. Mijlpalen die in veel netwerken ook gevierd worden met bijvoorbeeld een inauguratie, een inwijding of afscheid. In klassieke organisaties wordt noch aan het proces van toe- en uittreding (wat tijd vraagt) noch aan de mijlpalen (wat om expliciete rites vraagt) vaak veel aandacht besteed. Toe- en uittreden hebben daar vaak iets mechanistisch.

In netwerken vragen deze toe- en uittreding wellicht meer aandacht, zowel het proces van, als de mijlpalen in toe- en uittreding. Voor het vormgeven aan sociaal kapitaal betekent dit dat rites van inleven en verbinden meer aandacht moeten krijgen.

Waardeer dit blogbericht:
Getagged in: Talentmanagement Trends

Michiel Schoemaker is bijna 30 jaar actief als adviseur, docent en onderzoeker. Zijn huidige onderzoeks- en adviesprojecten hebben betrekking op een aantal onderwerpen. Het betreft enerzijds het opzetten en invoeren van modern personeelsmanagement, met name gericht op actuele thema's zoals organisatie-identiteit, talentmanagement en employability. Anderzijds begeleidt hij reorganisaties, fusies, overnames en verzelfstandigingen, met name op P&O-terrein. Hij schreef meerdere boeken en (internationale) artikelen op het terrein van talentmanagement en organisatie-identiteit. Zijn nieuwste boek heet 'De gedreven organisatie'. In 1998 is hij gepromoveerd op de relatie tussen nieuwe organisatievormen en personeelsmanagement, de titel van zijn proefschrift is 'Tussen slavernij en anarchie'. In de periode van 2003 tot 2011 was hij twee termijnen bijzonder hoogleraar aan de Faculteit der Managementwetenschappen van de Radboud Universiteit Nijmegen met als leeropdracht 'Identiteit en talent in netwerkorganisaties'. Zijn eigen professionele scholing heeft zowel plaatsgevonden in de consultancy als in het human resource management.


Reacties