14
dec

Slimmer werken: meer bereiken door minder te doen

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2621
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Wat is de overeenkomst tussen een containervervoerder, het bedrijf Talpa bij de lancering van hun nieuwe zender en de moderne procurement-afdeling van een bankinstelling? Door anders te organiseren en slimmer te werken laten deze bedrijven zien hoe ze tot een beter resultaat kunnen komen door minder te doen. In de toekomst zullen op steeds meer plekken de kracht van het slimmer werken te zien zijn.

Containervervoer

Nog niet lang geleden heeft een bedrijf eens in kaart gebracht hoeveel papierwerk er gemoeid is met het vervoeren van een container. Zij kwamen tot de verbijsterende conclusie dat er voor een container van China naar Europa maar liefst 4.000 A4’tjes geproduceerd worden. Per container! Denk aan invoerdocumenten, goederenlijsten, facturen, grenspapieren, afschriften van overslagbedrijven, et cetera. Dat moest eenvoudiger kunnen. Via e-procurement is de gehele keten en het benodigde papierwerk tot hoog niveau gedigitaliseerd en daarmee papiertechnisch gesaneerd. Gevolg: minder werk, minder milieudruk, goedkopere keten, beter totaaloverzicht, betrouwbaarder systeem.

Talpa

Wie een zender wil bouwen, moet een naam hebben. En reclame-uitingen. Los van de naam Tien die niet mocht, pakte Talpa het in 2005 bij de start slim aan. Ze gingen niet met een reclamebureau brainstormen over zendernamen of over reclame-uitingen voor de zender, maar maakten er een prijsvraag van. Zo zag Talpa maar liefst 30.000 inzendingen binnenstromen om de naam van de nieuwe zender te bepalen. En die inzendingen gingen per SMS, dus brachten ook nog eens geld in het laatje. Idem dito met de reclame die de pay off “Talpa - Niet te missen” moest dragen. Bijna 5.000 mensen zonden hun beeldmateriaal in. Bij Talpa ging het daarna fout. Onder andere doordat zij de massale inzenders niet voldoende eer schonken: geen bedankje kon er af en zij haalden de prijsvraag-website van het ene op het andere moment van het Internet af. Maar de goede punten blijven hier overeind: de zender genereerde gratis ideeën, waaronder een paar prachtige inzendingen, er waren al zenderinkomsten zonder dat er ook nog maar een programma op de buis te zien was geweest. Daarnaast ontstond er een buzz - gratis mond-tot-mond-reclame in plaats van dure reclameblokken - en genereerde hun website zonder verdere inspanningen automatisch traffic.

Inkoop printpapier door een bankinstelling

Nog een voorbeeld. Een bankinstelling wil opnieuw een meerjarencontract voor de levering van al hun printpapier afsluiten. Voorheen ging de afdeling inkoop zelf onderhandelen. Zij dachten de vorige keer een scherpe prijs te hebben afgedongen bij hun toenmalige leverancier. Totdat ze met het systeem van Reverse Auction gingen werken. Letterlijk: een omgekeerde veiling. Hoe werkt het? De bank schrijft eerst een Request For Proposal (RFP) uit. Daarin staan productkwaliteit, service, leveringsvoorwaarden, liquiditeit, et cetera van alle leveranciers centraal. De beste potentiële leveranciers met vergelijkbare kwaliteit worden vervolgens uitgenodigd om mee te doen met de biedingen. Wat bleek? Bij de eerste biedingsronde lag het bod van de huidige leverancier al 15% lager dan de prijs die de bank op dat moment betaalde voor hun printpapier!

Na deze eerste biedingsronde krijgen alle leveranciers automatisch teruggekoppeld hoe ver ze van de goedkoopste bieding vandaan zitten. Er volgen nieuwe rondes, waarin partijen een volgende bieding kunnen doen. Deze rondes gaan door, totdat er geen veranderingen in de biedingen meer zijn. Het effect is dat de leveranciers elkaar onderling gaan beconcurreren. Gevolg: in het geval van deze bankinstelling zijn de inkoopkosten van hun printpapier bedrijfsbreed met meer dan 30% gezakt. Dus zonder zelf ook maar een seconde te onderhandelen verkrijgen ze een betere inkoopprijs tegen betere voorwaarden.

Wat bindt deze voorbeelden? Het zijn alledrie voorbeelden waarbij een andere manier van organiseren ervoor zorgt dat de bedrijven zelf minder zijn gaan doen en zij er tegelijkertijd voor zorgen dat er een betere dienst, een efficiëntere marketing of een gunstigere prijs-kwaliteit ontstaat. Uit deze voorbeelden kunnen we de volgende trends distilleren.

Reframing

We denken dat we zelf moeten onderhandelen voor een goede deal, we denken dat we ontwerpers moeten inhuren voor een goed ontwerp, we denken dat alleen door papierwerk iets zwart-op-wit bewezen kan worden. Slimmer werken bestaat er uit om niet zelf met de oplossing te komen, maar juist die randvoorwaarden te scheppen waardoor anderen met een nog betere oplossing komen. Tegen lagere kosten. Publiek is niet langer publiek, maar kan meewerken in elke fase van je product of dienst. Deze fenomenen vereisen een reframing van de huidige manier van werken.

Chain Monitoring

Door de keten in zijn geheel te bekijken komt aan het licht dat een activiteit die op microniveau logisch is, voor de totale keten een deel van het probleem vormt. Denk aan de 4.000 A4’tjes per container. Per logistiek schakeltje is elke kopie en afschrift te verklaren, maar vanuit Chain Monitoring onacceptabel. Door de gehele keten gelijktijdig te bezien verdampen op allerlei niveaus het hokjesdenken en de segmentatie van taken en verantwoordelijkheden. Oude oplossingen kunnen gekraakt worden: waarom werken we op luchthavens nog altijd met incheckkaarten en boarding passes? Waarom niet met ieders paspoort? Alle informatie staat immers toch al in alle computersystemen?

Crowdsourcing

Via crowdsourcing – het betrekken van de massa – kan een bedrijf het toeval organiseren. Door het publiek vragen mee te doen wordt de kans op een briljant idee groter. De R&D-functie is niet langer behouden aan een interne afdeling. Denk aan de tijdelijke R&D-capaciteit van Talpa die ineens groeide tot 5.000 of zelfs 30.000 mensen. Consumenten zijn niet langer eindschakel in de keten, maar zijn al eerder in te schakelen en hebben expertise. Er ontstaan veel meer ideeën out-of-the-box, omdat ze ook out-of-the-box ontstaan. Daarnaast zijn veel meer mensen bezig met je product of dienst. Neem wel meer tijd voor het bekijken en beoordelen van ideeën.

Reverse Auction

Procurement regelt traditioneel centraal de inkoop en sluit langlopende meerjarencontracten af met leveranciers. Reverse Auction maakt zelf onderhandelen overbodig. Door de markt onderling met elkaar te laten uitmaken wie het goedkoopste kan en wil leveren, zakken de marges maximaal. Tot genoegen van de inkoper. Twee gevaren daarbij:

  1. Als inkopers deze manier van inkoop massaal gaan organiseren, dan bestaat het gevaar van kartelvorming bij de aanbieders. Ofschoon illegaal is het logisch dat de druk bij leveranciers toeneemt om onderlinge prijsafspraken te maken. Zij willen daarmee voorkomen dat hun hele branche tot minimalistische, extreem marginale winstmarges wordt teruggeworpen.
  2. Bij Reverse Auction krijg je waar je voor betaalt. Neem de consultancy firm die via een Reverse Auction een consultant voor een jaar mag leveren tegen een extreem laag tarief. Deze firma zal bij dat bedrijf een junior plaatsen. De deal is al binnen. De senior consultants zullen naar de exclusieve deals blijven gaan, waar vervolgopdrachten tegen hoger tarief nog lonken.

Toch zal Reverse Auction op steeds meer niveaus en bij steeds meer leveranciers plaatsvinden. Dit zullen in de toekomst niet alleen leveranciers van kantoorartikelen of computers betreffen, maar ook zal het gaan om inkoop van mensen (consultants, uitzendkrachten), inkoop van diensten of de tijdelijke inhuur van onroerend goed, zoals kantoorruimte of kantoorfaciliteiten.

Conclusie

Wie een voorlopersrol wil houden of krijgen in zijn branche zal andere manieren moeten vinden hoe zich te organiseren. Expertise is niet langer voorbehouden aan de mensen in de organisatie. Ideeën zullen op een andere manier geoogst worden dan door zelf hard te zoeken naar oplossingen in een bedompt conferentiezaaltje met een flipover als bord voor ieders kop. Marketeers zullen hun doelgroep vroeg moeten betrekken en medewerkers dienen zich meer te concentreren op het probleem en het doel dan op oplossingen. En oplossingen liggen – verrassender dan je zelf had kunnen bedenken – voor het grijpen. Als we maar anders kunnen kijken. Het enige wat je hoeft te doen is het aanreiken van de ideeën van anderen te organiseren. Dan blijkt ineens dat we meer kunnen bereiken door zelf minder te doen.

Waardeer dit blogbericht:

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich onder meer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

Guido is coach bij de business schools Rotterdam School of Management en Tias. Daarnaast is hij verbonden aan Verdraaide Organisaties en de Veranderbrigade. Eind 2015 is hij uitgeroepen tot 'Trendwatcher of the Year 15-16'.

Guido heeft voor HRcommunity verschillende interviews afgenomen met visionairs op het gebied van nieuw leiderschap en sociale innovatie. Deze interviews zijn gebundeld in het boek Innoveerkracht. 


  

Reacties