29
nov

Positieve psychologie: fundament voor duurzame inzetbaarheid

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3736
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Hoe haalt u het maximale uit uw menselijk kapitaal? Door de dat kapitaal grondig te analyseren en vervolgens te werken aan het vergroten van het effect op de organisatiedoelstellingen. De positieve psychologie geeft de instrumenten om het maximale uit elke individu te halen. Als je die principes omhelst, werk je elke dag aan duurzame inzetbaarheid, betoogt Paul Hoogstraten, specialist HR-strategie van Lagerweij.

De mens staat weer centraal in organisaties. Niet omdat het mode is om bezig te zijn met de ‘soft side’, nee, het dient een strategisch doel. Want voor elke organisatie-uitdaging staat uiteindelijk een mens. Deze vrouw of man zet zijn unieke combinatie van competenties, eigenschappen en ervaring in om tot de oplossing te komen. Dat gebeurt elke dag en op elk niveau in elke organisatie. We kunnen alles digitaliseren en automatiseren, behalve dat unieke dat de mens brengt; verbanden leggen, nieuwe dingen creëren, mensen verbinden.

De positieve psychologie

De principes van de positieve psychologie zijn de basis: kijk naar de hele mens. Het lijkt zo simpel, maar toch zijn veel organisaties gewend mensen te zien als fte’s of functie-omschrijvingen. En dan missen we veel. Binnen de positieve psychologie wordt de mens als geheel bekeken, binnen en buiten zijn werk. Want dat de afgebeelde gitarist een zaal van 200 man betovert, vertelt iets over hoe hij een lastige vergadering op zijn werk voorzit. Hierdoor komt de focus bijna vanzelf op de mogelijkheden van iemand en het uitvergroten van sterke punten. Op deze manier werk je aan de best haalbare versie van elk individu, elk team en uiteindelijk van de organisatie.

Volgens de broaden-and-build-theorie van Fredrickson (2009) is dit in het kort:

  1. Ontwikkel aanwezige talenten, krachten en drijfveren;
  2. Dit zorgt voor positieve ervaringen;
  3. En vervolgens tot een optimistische en open houding;
  4. En dat leidt weer tot groei van fysieke, sociale en intellectuele capaciteiten.

Dit bouwen vraagt natuurlijk wel van iemand dat hij of zij de grenzen opzoekt en de durf heeft om daar zo nu en dan overheen te gaan. Dat kan even moeilijk zijn, maar de theorie en de praktijk wijzen uit dat daardoor op de lange termijn cognitieve groei optreedt.

Een manager die werkzaam is in een competitieve corporate omgeving, maar eigenlijk veel meer voldoening zou halen uit het organiseren van goede zorg voor mindervaliden, zal minder succesvol zijn en steeds minder gedreven. Het loslaten van zijn vertrouwde omgeving is in het begin moeilijk, maar als hij zich volledig kan ontplooien in zijn nieuwe omgeving is dat gauw vergeten.

In de praktijk zien we ook veel kleine, maar zeer waardevolle verschuivingen. Een teamleider die eigenlijk veel meer voldoening haalt uit de inhoud en expert wordt. Of een back-officemedewerker die met een beetje training en lef front-officewerk gaat doen om hij vooral energie krijgt van het één-op-ééncontact met klanten.

Match met de organisatie

Lagerweij model Schein

Het bekijken van de gehele persoon wordt ook steeds belangrijker voor de match met de omgeving; de cultuur van de organisatie, de teamsamenstelling of de gewenste leiderschapsstijl. Het wordt steeds belangrijker dat iemand bij de waarden en missie van de organisatie past, de functie vormt zich dan om zijn of haar sterke punten heen.

Voor die match moeten we dus ook naar de gehele organisatie kijken. Bijvoorbeeld aan de hand van een model als dat van Schein (2010). Dat veronderstelt dat een cultuur is opgebouwd uit drie lagen: symboliek, waarden en het DNA.

Artefacten en symbolen zijn de direct zichtbare kenmerken van een organisatie, bijvoorbeeld het gebouw of de werkkleding. Daarna volgen de waarden en normen die een bedrijf uitdraagt naar buiten, bijvoorbeeld visie, missie en strategie. Tot slot het DNA, of de basis-veronderstellingen zoals Schein ze noemt. Dit is het gedrag binnen de organisatie dat als vanzelfsprekend wordt ervaren. De ongeschreven regels waardoor je toch meteen doorhebt of je op het hoofdkantoor van ABN AMRO of bij een gemeente binnenstapt.

Tot dit niveau doordringen wordt cruciaal op thema’s als duurzame inzetbaarheid, leiderschap of nieuwe vormen van samenwerken. Dat zie je bijvoorbeeld ook in Google's onderzoek naar het 'perfecte team', waar gedeelde normen en veronderstellingen het meest van invloed bleken op de teameffectiviteit.

Het goede gesprek

Uit voorgaande mag niet de conclusie getrokken worden dat positief hetzelfde is als lief of naïef. Nee, het kan juist aanzetten tot meer confrontatie. Want hoe kan je iemand onthouden van de groei die je in hem of haar ziet? Of omdat je als je naar iemand als persoon kijkt, ziet dat deze niet in het team past en er daardoor nooit succesvol in kan functioneren? Dan moet je daar wat mee. Elke groei gaat gepaard met de ongemakkelijke fase van ‘bewust onbekwaam’. Het goede en confronterende gesprek is daarbij van het grootste belang. Bekijk daarvoor ook nog eens het artikel van mijn collega Esther Dijkstra over het ambitiegesprek. Juist die setting biedt alle kans om mensen hun eigen grenzen te laten inzien, verkennen en overstijgen. Dát is wat zo belangrijk is om te ontwikkelen en steeds te werken aan jea eigen employability. Duurzaam en effectief!

Verder lezen?

Lees de whitepaper Het Mens Effect!

  • Fredrickson, B. L. (2004). The broaden-and-build theory of positive emotions. Philosophical transactions-royal society of london series b biological sciences, 1367-1378.
  • Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons
Waardeer dit blogbericht:
0

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32