11
juli

Point of view aflevering 13: Toekomst-klaar-heid vraagt om besef en vooral om lef!

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3792
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Jos van Langen onderzoekt ontwikkelingen in de wereld van HRD en organisatieveranderingen. Dit keer onderzoekt hij het nut en de noodzaak van ‘wendbare organisaties’.

Lees hier de eerdere afleveringen van point-of-view

In een serie interviews ontrafelt hij diverse transformatieprocessen rondom toekomstbestendige organisaties: wat zijn de succesfactoren van deze organisaties en hoe gedragen ze zich? De gezonde, wendbare en toekomstbestendige organisaties laten vaak hetzelfde gedrag zien. Ze communiceren open en betrekken hun medewerkers bij diverse besluitvorming. En wat vragen deze organisaties voor attitude in de toekomst van zowel hun leiding als de medewerkers? Welke competenties zijn essentieel om toekomst-klaar te zijn?

Guido Heezen

Guido Heezen

Van Langen laat verschillende sprekers aan het woord die veel ervaring hebben met deze kenmerken. Dit gesprek zal gaan over de toekomst-temperatuur binnen organisaties. Aan het woord is Guido Heezen, oprichter van Effectory.

Is er voldoende urgentie binnen organisaties rondom toekomstbestendigheid?

Veel organisaties kijken naar hun wendbaarheid. Ze zien dat de belangrijkste impuls van verandering komt vanuit technologie. De technologie verandert heel snel en veel organisaties hebben moeite om die ontwikkelingen bij te houden. Ze voelen heel goed aan dat ze wendbaar moeten zijn en dat veel businessmodellen op hun kop staan of binnenkort komen te staan.

Weten ze ook wat nodig is om ernaar te handelen?

Je ziet vooral paniek in de bestuurskamers. Ik schuif gemiddeld bij zo’n honderd besturen per jaar aan. En ik zie angst rond de vraag: ‘Zijn wij wel wendbaar genoeg om onze organisatie te transformeren en zijn wij over enkele jaren nog wel relevant?’ Veel organisaties zijn bang om de volgende Nokia of Kodak te worden. In eerste instantie lijkt alles koek en ei maar ondertussen hebben organisaties last van wat ik noem challengers en game changers. De challengers, dat zijn bedrijven die organisaties aanvallen met hetzelfde verdienmodel. De game changers vallen deze organisaties aan met andere verdienmodellen. En ze zeggen dat het te maken heeft met disruptieve innovaties. Ik vraag me echt af of dat wel zo is.

Wordt er adequaat op gereageerd?

Veel was al lang duidelijk, het zijn ontwikkelingen die we al zo’n vijf jaren geleden zagen aankomen. Bijvoorbeeld de opkomst van de elektrische auto, nu wordt dat volop omarmd. Dan zie je ook allerlei zaken rondom zo‘n ontwikkeling totaal veranderen. Dan noemen we het maar disruptief, omdat we het laten ontstaan net zoals bij the internet of things, robotisering of 3d-printing. Eigenlijk hebben we zitten slapen en nu moeten we wel reageren. Dat betekent dat organisaties die zullen overleven wel die wendbaarheid in hun aderen hebben.

Waar zit die ‘wendbaarheid’ dan in, hoe laat je dat stromen?

Wendbaarheid zit vooral in mensen en structuren kunnen het belemmeren. Dat betekent dat je wel flexibele structuren nodig hebt. Dus minder hiërarchieën met hun top-down benadering en aansturing. De vele managementlagen en vooral het oude ‘one-size-fits-all’ denken. Dat is nog te veel handelen vanuit de controle in plaat van handelen vanuit vertrouwen.

We komen er achter dat dat managementmodel niet altijd het beste is. Modellen zoals zelfsturende teams zijn we nu in opkomst, zie hoe Ricardo Semler het bijvoorbeeld aanpakt. Toch vind ik de Semler-hype ook niet meteen een antwoord op alles en ik wil dit niet verheerlijken. One-size-fits-all hiërarchisch organiseren werkt niet en one-size-fits-all zelfsturend organiseren is misschien ook niet de oplossing. Het gaat dus om situationeel organiseren. Een structuur kiezen die past bij wat je te doen hebt.

Een organisatie waarin mensen zichzelf mee kunnen nemen in hun functioneren. We zien nog te vaak in organisaties dat medewerkers niet tot hun recht komen. Ze komen om half negen binnen en zetten hun functionarisrol aan en om vijf uur zetten ze het weer uit, lopen de draaideur door en gooien die rol in de struiken en worden weer mens.

Welke randvoorwaarden creëren die wendbare organisaties dan?

Bij die organisaties kunnen medewerkers gewoon meer mens zijn, met al hun creativiteit, inzet en hun fouten. Ze voelen zich er meer op hun plek en dat voelt goed, daarom hangt er ook zoveel energie. Het levert ook organisaties op met de meeste klantgerichtheid, de meeste oprechte aandacht, de meeste omzet en meeste productiviteit. Kortom die betrokkenheid geeft aan alle kanten bevlogenheid. Hun medewerkers zijn de ogen en oren van de organisatie en er zijn continue aanpassingen op allerlei gebied, dat noemen we dan gezonde flexibiliteit. Zo ontstaat een andere organisatiecultuur en dat zijn dan ook de overlevers van de toekomst.

Welke sectoren hebben al wel het lef om te starten met veranderingen?

Momenteel zie ik dat de zorg voorop loopt. Dat komt door ons onhoudbare zorgstelsel en de verzekeraars die vanuit een machtpositie begonnen te knijpen. Dat heeft ertoe geleid dat de zorg, op zich een traditionele bedrijfstak, een grote inhaalslag heeft gemaakt. Ze kozen vaak voor een volledig transformeren; ze hebben dus grote stappen gemaakt. Maar ik zie ook dat sommige zorginstellingen nog enorm achter lopen. Ook de traditionele bedrijven in de zakelijke dienstverlening, zoals advocaten, adviesbureaus en accountancy komen maar langzaam vooruit. En in de bouwsector kan er ook meer gebeuren. De retail is wel al flink aan het experimenteren, technologie speelt hier natuurlijk een belangrijke rol.

Maar de sleutel zit vooral in het doorbreken van de traditionele cultuur. Als dat lukt, ontstaat er goud. Je moet dus wel transformeren. Maak vooral gebruik van de collectieve intelligentie binnen de organisatie, dat is de sociale innovatie.

Welke obstakels zitten in de weg?

Angst, angst voor verandering en vooral angst voor verlies van macht, status en controle. Als men voelt dat het niet meer klopt ontstaan er twee reflexen:

  1. De druk wordt opgevoerd en ze gaan in de kosten hakken; of
  2. de organisatie vraagt zich af: hoe kunnen we dit anders oplossen.

Wij gaan de medewerkers betrekken als centrale vraag: Hoe kunnen wij het gezamenlijk anders gaan regelen? Dat is een totaal andere benadering. Bij het ene zit men te draaien aan de knoppen en bij de andere benadering ontstaan er duurzamere oplossingen en ontstaat er energie. Dit laatste beginnen organisaties in toenemende mate te zien en door te krijgen.

Wat zijn voorbeelden van organisaties die het potentieel van hun medewerkers inzetten?

Ja, mooie voorbeelden van De Beste Werkgevers zijn bijvoorbeeld Scania en Vanderlande Industries. Deze laatste ontwikkelt wereldwijd transportbanden van onze koffers op luchthavens zoals Schiphol. Deze organisaties weten heel goed hun medewerkers actief te betrekken bij hoe het anders, beter, slimmer, handiger of goedkoper kan. En dat levert ook mooie en goede oplossingen op die direct zichtbaar zijn. Je ziet dan ook dat de leiderschapsstijl anders is georganiseerd.
Vaak maken aangewezen leiders plaats voor het meer natuurlijke en persoonlijk leiderschap. Dus leiders die het echt verdienen. De traditionele manager kon eerst aansturen omdat hij meer ervaring en informatie had dan zijn medewerkers. Dat was toen zijn grote voordeel. Maar de goede en werkbare manager van nu laat zijn medewerkers zelf zoveel mogelijk ervaring opdoen en deelt zijn informatie. Dat is een wezenlijke verschuiving met een totaal ander resultaat. Je ziet ook dat medewerkers steeds meer in staat zijn zelf informatie op verschillende kanalen op te halen. Dat komt de autonomie en dus het functioneren ten goede en dat is een heel belangrijk onderdeel voor die wendbare organisaties. Je kunt veel meer overlaten aan het gezonde boerenverstand en het denkvermogen van je eigen mensen. Dat is een trend die ik vooral zie.

Wat is er nog meer gaande?

Organisaties die het goed doen houden de verschillende belangen in balans. Dat zijn:

  1. het individuele belang;
  2. het organisatiebelang; en
  3. het maatschappelijke belang.

Organisaties die het niet gaan redden, hebben een te sterke focus op alleen het organisatiebelang van omzet en targets. Het in lijn houden van die drie belangen is essentieel voor wendbaarheid. Die directies durven ook tegen hun eigen aandeelhouders tegengas te bieden en te zeggen: ‘Als wij een duurzame en succesvolle organisatie willen zijn, dan hebben wij ook het maatschappelijke en het individuele belang te dienen!’Maar nog veel directies hebben slappe knieën en zwichten voor de druk van de raad van advies en voor het korte-termijn-aandeelhouders denken.

Ik zag dat KPN voor hun medewerkers drie competenties als speerpunt heeft gekozen. Namelijk: vakmanschap, vitaliteit en verandervermogen. Wat zegt jou dit?

Ik zie dat vakmanschap niet zo, als in het traditionele vakmanschap zoals bijvoorbeeld een telefoonkastje heel goed in elkaar sleutelen, dat zal het niet gaan worden. Wel het Engelse mastery in de zin van meesterschap waarbij je je nieuwsgierig- en leergierigheid optimaal gebruikt. Ja, dat is wel duurzaam.
En vitaliteit, is heel belangrijk, de volgende generatie kan wel honderd worden, met alle gevolgen van dien. Vitaliteit is belangrijk voor een goede balans tussen bijvoorbeeld werk en privé.

Ik zie echter wel een steeds grote maatschappelijke disbalans ontstaan: technologie zoals automatisering en robotisering maakt dat we met minder mensen in staat zijn om in welvaart te leven en er komen meer mensen bij die ook nog eens langer leven. Er zijn grote inkomensverschillen tussen mensen die werk hebben en mensen die geen werk hebben. Meer mensen komen langs de kant te staan; het systeem wordt op den duur onhoudbaar. Organisaties ontwijken de risico’s die op ze worden afgewenteld en leggen steeds meer bij hun werknemers neer.

En dat vraagt veel van het verandervermogen van mensen. Maar ik mis nog iets, namelijk: persoonlijke ontwikkeling en een meerwaarde bieden. Dit wordt voor veel wendbare organisaties het speerpunt van de toekomst. Vooral de jonge generatie kiest specifiek organisaties hierop uit. Persoonlijke ontwikkeling krijgt meer aandacht, onderdelen zoals bijvoorbeeld NLP, mindfulness, yoga en timemanagement. Vroeger waren dit linkse hobby’s en werd het als vaag ervaren. Maar die perceptie is nu heel anders. Als mensen kunnen groeien binnen hun organisaties, is dit een investering voor de hele organisatie en hun klanten. Dat is een ‘meerwaarde bieden’ waar we het dan over hebben.

Waardeer dit blogbericht:
0

Jos van Langen is al jaren zeer gepassioneerd bezig met kennisoverdracht, gedragsbeïnvloeding & Visual Learning. In 2013 is zijn Inspiration Toolbox verschenen. De Inspiration Toolbox (handboek, dvd en kwartetspel) is bestemd voor leidinggevende en HR specialisten en gaat over het creëren van meer 'bevlogenheid en betrokkenheid' binnen organisaties. Daarnaast maakt hij met Reikwijdte Uitgeverij, educatieve video's die gebruikt kunnen worden binnen uiteenlopende trainingstrajecten.


Why:
Ik wil graag het leervermogen van mens & organisatie verbreden. Want zo creëer je en ontstaat er nog meer Reikwijdte!


linkedin hover 32 twitter hover 32