14
nov

Pijlers van samenwerken- deel 3: omdenken

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2576
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De dynamische wereld laat organisaties kraken in hun voegen. Nieuwe manieren van samenwerken zijn essentieel. Het ideaal is dat professionals zonder tussenkomst van managers flexibel en resultaatgericht inspelen op hun omgeving. Maar hoe organiseer je dat? Peter Dijkema, specialist resultaatgericht samenwerken bij Lagerweij, zet in deze reeks de drie belangrijkste pijlers op een rij: verdraagzaamheid, urgentie en omdenken.

In de twee eerdere artikelen over het nieuwe samenwerken ging het over het belang van verdraagzaamheid en het belang van urgentie. Er is daarnaast ook een flinke omslag in het denken nodig bij zowel leidinggevenden als medewerkers. Dingen die tot nu toe in je de voordeel werkten, zitten straks in de weg.

Focus op verbeteren teamresultaat

Medewerkers zijn van oudsher getraind in afhankelijk gedrag, in hiërarchisch opereren, in het volgen van afgesproken werkwijzen. Zodra een beslissing moet worden genomen, kijkt de medewerker omhoog. Sterker nog: in veel organisaties is het slim ‘spelen’ met je positie en verantwoordelijkheden – hoe zorg je dat je mensen op belangrijke posities niet tegen je krijgt, hoe zorg je dat je niet teveel ‘aapjes op de schouder hebt’ – een noodzakelijke vorm van egoïsme die gewaardeerd en beloond wordt. Het doorbreken van dat denkpatroon ten gunste van een grotere focus op het verbeteren van het teamresultaat vraagt een investering van alle betrokkenen.

Beslissingen op basis van deskundigheid

Maar goed: het prettige van aangeleerd gedrag is, dat het kan worden afgeleerd. Mensen worden wendbaarder en creatiever als ze zelf verantwoordelijkheid mogen – of moeten – nemen, en moderne professionals nemen uiteindelijk graag zelf beslissingen op basis van hun deskundigheid. Ook de medewerker die nu heel handig ‘het hiërarchische spel speelt’ wordt uiteindelijk alleen maar enthousiaster van eigen verantwoordelijkheid en beslisruimte.
Om daarin effectief te zijn, hebben ze wel informatie nodig om te kunnen zien of hun aanpak werkt en hoe urgent de problemen zijn, en de kennis over elkaars kwaliteiten en werkstijl om het werk handig te kunnen verdelen en te kunnen ‘verdragen’ dat niet alles voortdurend vlekkeloos verloopt. Als die dingen er zijn, is er alleen nog wat geduld nodig.

Geduld, vertrouwen en lef

Tot slot vraagt het samenstellen van dit soort teams ook een omslag in het denken van leidinggevenden. Leidinggeven gaat namelijk steeds minder over het vermogen om sturend en overtuigend te zijn, te structureren en te bewaken, te zorgen dat anderen binnen de door jou uitgezette aanpak de doelen halen die in het jaarplan staan. Leidinggeven gaat juist om het vertrouwen dat medewerkers om kunnen (leren) gaan met complexe problemen en daarin zelf goede beslissingen kunnen nemen. Het gaat om het inhouden van de behoefte om overal bij betrokken te willen zijn, van de reflex om bij problemen vooral krachtiger te gaan sturen en scherper te gaan controleren. Om het afleren van de gewoonte om verantwoording af te leggen aan de directie, en het aanleren van de gewoonte om verantwoording af te leggen aan de klant.

De leidinggevende van de toekomst heeft de belangrijke taak om teams niet alleen functioneel (‘wie kan wat?’) samen te stellen. Hij of zij moet ook de processen faciliteren die te maken hebben met elkaar beter leren begrijpen en verdragen, en moet de feedback-loop zo inrichten dat het team de eigen prestaties zinvol gaat bijsturen. Dit vraagt om het geduld en vertrouwen om anderen hun eigen afwegingen te laten maken, om inzicht in menselijk kapitaal, om de durf om openheid van zaken te geven, om het vermogen om onderling vertrouwen en kwetsbaarheid te bevorderen.

Kunst van het verdragen

De investering in dit noodzakelijke omdenken betaalt zich niet direct in klinkende munt terug, want iedereen doet het natuurlijk eerst een paar keer verkeerd. Wie vooral aan het rendement op de korte termijn denkt, valt af. De doorzetters creëren op den duur teams die wendbaar, creatief en slagvaardig zijn, met taakvolwassen, zelfverzekerde medewerkers die hun potentieel benutten en die in staat zijn om in deze dynamische tijd tot steeds betere resultaten te komen.
Het flexibele en resultaatgerichte samenwerken van de toekomst is gebaseerd op de kunst van het verdragen, dat voortkomt uit inzicht in elkaars kwaliteiten en een gevoel van urgentie bij de gezamenlijk te halen resultaten. Met een klein beetje omdenken zijn we er allemaal klaar voor!

Verder lezen?

Lees de whitepaper Het Mens Effect!

beeld: Kenniscentrum Toerisme

Waardeer dit blogbericht:
0

Peter Dijkema is arbeids- en organisatiepsycholoog en werkt als senior adviseur bij Lagerweij. Hij heeft zich gespecialiseerd in maximaal rendement van mensen en vernieuwende vormen van samenwerking. Met oog voor zowel het individu als de organisatiecontext. Zijn stijl is aandachtig en menselijk, gericht op het vinden van dieperliggende oorzaken en structurele oplossingen.


Peter adviseert en begeleidt individuen, teams en organisaties in de overtuiging dat mensen die werken vanuit passie en talent het verschil maken. Zijn uitgangspunt is dat iedereen het recht heeft om zichzelf te zijn, maar dan ook de plicht heeft om daar heel goed in te worden. Hij vindt zijn inspiratie onder andere in de persoonlijkheidspsychologie, de positieve psychologie en Mark Knopfler.


.linkedin hover 32