10
nov

Pijlers van samenwerken - deel 2: urgentie

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2006
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In de dynamische wereld van nu zijn nieuwe manieren van samenwerken essentieel. Het ideaal is dat professionals zonder tussenkomst van managers flexibel en resultaatgericht inspelen op hun omgeving. Maar hoe organiseer je dat? Peter Dijkema, specialist resultaatgericht samenwerken bij Lagerweij, zet in deze reeks de drie belangrijkste pijlers op een rij: verdraagzaamheid, urgentie en omdenken.

Lees hier het eerste artikel van de serie: Pijlers van samenwerken - deel 1: verdraagzaamheid

In mijn vorige bijdrage stond ik stil bij het belang van verdraagzaamheid. Dat kun je omschrijven als de bereidheid en het vermogen om andermans kleine foutjes en tekortkomingen onbelangrijk te vinden en je er niet door te laten afleiden. Verdraagzaamheid is mooi, maar is niet vol te houden als je niet het gevoel hebt dat je samen iets bereikt. Zodra er onduidelijkheid is over het gezamenlijke doel, of als er geen urgentie gevoeld wordt bij het gezamenlijke doel, verschuift de aandacht maar al te gemakkelijk naar de kleine foutjes en tekortkomingen van collega’s. En ziedaar: het ‘gedoe’ dat onvermijdelijk samengaat met samenwerken is belangrijker geworden dan het te bereiken resultaat.

Urgentie kan niet zonder informatie

Natuurlijk werkt je organisatie volgens een heldere missie en visie en zijn de doelen in het jaarplan daar netjes van afgeleid, maar de vraag blijft of medewerkers bij die doelen ook echt urgentie voelen. Het helpt als de doelen in overleg met het team worden vastgesteld en zijn geformuleerd in termen die raken aan de dagelijkse werkzaamheden van het team, zodat de teamleden mede-eigenaar zijn en niet slechts uitvoerder. Doelen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op de door het team te realiseren omzet en/of klanttevredenheid.

En... het is belangrijk dat het team beschikt over feedback over de mate waarin het team de doelen weet te bereiken. Met feedback bedoel ik hier niet zinnetjes als: ‘Ik vind jou inhoudelijk heel goed, maar je komt soms wel een beetje betweterig over’. Met feedback bedoel ik informatie die zichtbaar maakt hoe goed het team aan het presteren is. Bij een voetbal- of hockeywedstrijd vormt het scorebord een onmisbaar onderdeel van de feedback-loop. Als je ziet dat je achter staat, ga je namelijk vanzelf een stapje harder rennen.

Organisatie-informatie

De informatie die in de feedback-loop thuishoort, wordt in organisaties vaak aangeduid als management-informatie, een term die suggereert dat de informatie vooral voor de manager van belang is. Dat is een tragisch onjuiste gedachte. In de praktijk zien we vaak: de directie kent de cijfers en vindt het belangrijk dat de productiviteit omhoog gaat, de medewerkers krijgen dat op enig moment te horen, denken ieder voor zich ‘Nou, ik werk toch echt hard genoeg’ en gaan over tot de orde van de dag. Als dat in jouw organisatie ook zo is, sla je de plank mis. Het is alsof het voetbalteam maar gewoon anderhalf uur vreselijk zijn best moet doen omdat de trainer dat zegt, terwijl de trainer de enige is die weet of het team voor of achter staat.
Informatie zoals de tot nu toe gerealiseerde omzet en de tot nu toe gerealiseerde klanttevredenheid hoort gewoon, bijvoorbeeld in de vorm van een scorebord, beschikbaar te zijn voor de teamleden die aan de geformuleerde doelen werken.

Voorstel is dan ook om de term ‘managementinformatie’ snel te vervangen door de term ‘organisatie-informatie’. Actuele informatie die een prominente plek inneemt, aan de muur en daardoor ook in de gedachten en gesprekken van de teamleden.

Het bovenstaande wordt steeds belangrijker, omdat meer en meer organisaties van een hiërarchisch, stabiel systeem willen overgaan op een open, flexibel systeem met min of meer zelfsturende teams. Noodzakelijk om te zorgen dat teams op een organische manier gaan inspelen op de snel veranderende omstandigheden in hun omgeving, zonder tussenkomst van managers die eerst moeten vergaderen, jaarplannen moeten schrijven en een aanpak moeten formuleren die ze goed aan hun directeur kunnen uitleggen. Waar voorheen degene bovenaan het systeem de 'baas' was en de beslissingen nam, bestaat ‘leiding’ in en rond zo’n zelfsturend team niet uit iemand de eindverantwoordelijk is, maar uit iemand die het proces van ‘samen resultaten halen’ faciliteert. Hij of zij zorgt voor de juiste informatie en randvoorwaarden, waardoor het team gezamenlijk de beslissingen kan nemen, doelen kan formuleren en zich steeds nadrukkelijker verantwoordelijk gaat voelen voor het halen daarvan. Dat vereist aandacht voor directe feedback tussen omgeving en team. Dat houdt de aandacht bij de gezamenlijke doelen en zorgt voor urgentie in het team om zichzelf bij te sturen als dat nodig is.

Kortom: flexibel en resultaatgericht samenwerken vraagt om het verdragen van elkaars foutjes en tekortkomingen, wat alleen lukt als de teamleden urgentie voelen bij het gezamenlijke resultaat. Voor dat laatste is een duidelijk scorebord nodig.

Zijn we er dan? Bijna, maar nog niet helemaal. Er is ook omdenken nodig: het afleren van de gewoontes die in traditionele organisaties effectief waren, maar die in de toekomst juist belemmeringen gaan vormen. Meer daarover in mijn volgende artikel.

Verder lezen?

Lees de whitepaper Het Mens Effect!

beeld: pixabay

Waardeer dit blogbericht:
0

Peter Dijkema is arbeids- en organisatiepsycholoog en werkt als senior adviseur bij Lagerweij. Hij heeft zich gespecialiseerd in maximaal rendement van mensen en vernieuwende vormen van samenwerking. Met oog voor zowel het individu als de organisatiecontext. Zijn stijl is aandachtig en menselijk, gericht op het vinden van dieperliggende oorzaken en structurele oplossingen.


Peter adviseert en begeleidt individuen, teams en organisaties in de overtuiging dat mensen die werken vanuit passie en talent het verschil maken. Zijn uitgangspunt is dat iedereen het recht heeft om zichzelf te zijn, maar dan ook de plicht heeft om daar heel goed in te worden. Hij vindt zijn inspiratie onder andere in de persoonlijkheidspsychologie, de positieve psychologie en Mark Knopfler.


.linkedin hover 32