28
juni

Organiseren: tussen managen en zelforganisatie

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3300
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Organisaties zijn een eeuwenoud verschijnsel. Denk bijvoorbeeld aan militaire organisaties, religieuze organisaties en regeringen. Elk van deze organisaties hebben zichzelf op de een of andere wijze weten te organiseren. Meer en meer organisatiedeskundigen denken dat managers hierbij vrijwel niet meer nodig zijn. Zelfsturing en professionaliteit van medewerkers zouden voldoende zijn om de organisatie draaiende te houden.

Scientific management

Er zijn verschillende organisatievormen die dit aantonen. Een eerste beschrijving van de manier waarop werk georganiseerd kan worden is afkomstig van Taylor. In het 'scientific management' van Taylor wordt voor het eerst gezocht naar manieren om arbeid en arbeidsproductiviteit te verbeteren. Hiermee wordt feitelijk het startschot gegeven om na te gaan denken over organisaties en organiseren. Organisaties werden door Taylor gezien als gesloten systemen, die geen invloed kennen van buitenaf. Daardoor zijn organisaties, zo is de gedachte, te veranderen door alleen te kijken naar welk doel je wilt behalen en welke processen daarvoor anders ontworpen dienen te worden. Taylor scheidde denken van uitvoeren en richtte zich op de meest efficiënte manier om die taak uit te voeren. Organisaties worden vormgegeven op basis van taakspecialisatie en verregaande taakverdeling tussen medewerkers, waarbij een organisatieontwerp in beton gegoten is en medewerkers strak aangestuurd (gemanaged) worden om doelen te behalen.

Organische systemen

Verder organisatiekundig onderzoek leidde tot de gedachte dat organisaties geen gesloten, rationele systemen zijn, maar eerder organisch van aard zijn. Denk aan de ontwikkeling van planten, die onder invloed van de omgeving (zon, water, grond waarin zij staan) al dan niet goed kunnen groeien. Organisaties zijn ook afhankelijk van hun omgeving om te kunnen overleven. Dit heeft geleid tot het nadenken over organisaties als systemen waarbij taakverdeling op elkaar en de omgeving afgestemd dienen te worden om zodoende als organisatie die producten en diensten te kunnen leveren waar behoefte aan is. Meer en meer is de gedachte dat vooral de mensen op de werkvloer als beste weten hoe die afstemming dient plaats te vinden. Het idee daarachter is dat degenen die het meest te maken hebben met klanten en veranderingen, bij die klanten ook de kennis in huis hebben om de organisatie aan te passen en een nieuwe organisatievorm te bepalen.

Anarcho-syndicalisme

Een relatief nieuwe organisatievorm waarbij medewerkers een grote mate van autonomie kennen in het organiseren van werk is het anarcho-syndicalisme. Deze organisatievorm komt uit de vakbondsbeweging in Frankrijk en Spanje en is een manier om de organisatie van onderop vorm te geven en te laten opereren. Afdelingen binnen een vakbond dienen zelfstandig te kunnen opereren en elke betrokkene binnen de afdeling kan invloed uitoefenen op het beleid. Uitgangsprincipe in het handelen zijn de principes van de anarchistische maatschappij als ideaalbeeld. Gedrag bestaat uit het nemen van directe actie. Dit betekent dat de problemen opgelost worden door diegenen die daar last van hebben, met de solidariteit en steun van de gehele anarchistische vakbond. Bij onderhandelingen moeten de arbeiders zelf bepalen of ze genoegen nemen met het behaalde resultaat.

Hoewel er tot op heden weinig bronnen zijn die exact beschrijven hoe organisaties ingericht zijn als zij anarcho-syndicalistisch georganiseerd zouden zijn, kunnen enkele eigenschappen wel beschreven worden op basis van de vakbondsbeweging. Organisaties zouden allereerst vrijwel geen of in elk geval weinig hiërarchie kennen. Zelfsturing en autonomie in teams zouden de leidraad vormen voor de taakverdeling in de organisatie. Er zijn slechts een beperkt aantal vaststaande structuren (bijvoorbeeld voor beloning) en besluitvorming vindt plaats door medewerkers zelf in plaats van door leidinggevenden.

Voorbeeldcase

De toepassing van anarcho-syndicalisme in de praktijk kan geïllustreerd worden aan de hand van Valve als voorbeeld. Valve is een Amerikaanse ontwikkelaar van games en onderhoud daarnaast het Steam-platform waarop verschillende games online gekocht kunnen worden. Ogenschijnlijk kent Valve, opgericht door voormalige ontwikkelaars bij Microsoft, geen hiërarchie en bestaat het uit teams die samengesteld zijn uit wisselende individuen. Ook de manier waarop nieuwe medewerkers aangenomen worden vindt plaats op basis van zelforganisatie. Hoe en waaraan de nieuwe medewerker vervolgens aan het werk gaat staat volledig vrij. 'The way this manifests at Valve is that, after an endogenous process in which a self-organized committee hires a new employee, he or she is free to join and freely move around any of the company's myriad of projects.' (Inc.com, 2013)

In de praktijk houdt dit vrij bewegen en aansluiten van individuen bij groepen in dat medewerkers spontaan samenkomen en -werken aan projecten die hen interesseren en waar zij tijd aan willen besteden. Dit besluiten gebeurt niet alleen op basis van interesse van iemand zelf, maar ook op basis van het zoeken en vinden van die teams met die teamleden die bij iemands manier van werken passen. Essentieel aspect van deze manier van werken lijkt de informatiedeling te zijn, zodat helder is en blijft wie waar tijd aan besteedt en met welk resultaat. Each employee chooses (a) her partners (or team with which she wants to work) and (b) how much time she wants to devote to various competing projects. In making this decision, each Valve employee takes into account not only the attractiveness of projects and teams competing for their time but, also, the decisions of others. The reason is that, especially when insufficiently informed about projects and teams (e.g. when an employee has recently joined Valve), an employee can gather much useful information about projects and teams simple by observing how popular different projects and teams are (a) with others in general, (b) with others whose interests/talents are closer to their own. (...)All this information is observable by the naked eye (one notices an empty spot where David's desk used to be, and then finds out that David moved to the 4th floor to work with Tom, Dick and Harriet), on the company's intranet, in cross-team meetings where teams inform each other on what they are working on). People learn constantly, both by observing and by doing, the value to them of different projects and teams. These subjective values keep changing, as the time and team formation signals that are emitted by everyone else are updated. (blog.valvesoftware.com, 2012)

Implicaties voor organiseren

Anarcho-syndicalisme in organisaties lijkt slechts in de verte op hetgeen er oorspronkelijk mee bedoeld werd in de vakbeweging. Als organisatievorm lijkt het nog het meeste op het Rijnlands organiseren wat in Nederland bekend is geworden (zie voor Rijnlands organiseren o.a. Peters en Weggeman, 2009)
Het organiseren op basis van het anarcho-syndicalisme zoals dat bij Valve plaatsvindt kent een aantal voordelen. Er wordt gebruik gemaakt van de eigen verantwoordelijkheid en interesses van mensen, waardoor zij kiezen voor die projecten en die taken waar zij geïnteresseerd in zijn. Hierdoor nemen mensen verantwoordelijkheid en geven zij sturing aan het op tijd afkomen van activiteiten. Een ander voordeel is dat de inbreng van een ieder gelijkwaardig is, waardoor de kwaliteit van besluitvorming beter kan zijn.

Mogelijke nadelen zijn de stuurbaarheid van de organisatie. In plaats van te sturen op taakuitvoering en te zorgen voor een goede taakverdeling op basis van bijvoorbeeld klantorders, betekent organiseren op basis van het anarcho-syndicalisme dat taakuitvoering en -verdeling plaats vindt op basis van eigen interesse en naar eigen goeddunken. Een minder interessant project of klantvraag zou daarmee verloren kunnen gaan. Een ander mogelijk nadeel is dat een open besluitvorming waarin iedereen inbreng heeft kan leiden tot besluiteloosheid en daarmee traagheid van reageren. Hiermee wordt een voordeel, namelijk het weghalen van managementlagen waardoor besluitvorming via allerlei lagen verliep, teniet gedaan.

Organisatie, management en leiderschap

Veel nieuwe ideeën over organiseren, in combinatie met management en leiderschap, gaan vooral over zelfsturing en professionaliteit van medewerkers. Daarnaast wordt er veel onderzoek gedaan naar het nut en de rol van management in het algemeen en van managers in het bijzonder. Ongetwijfeld valt er wat te winnen met het verplatten van organisaties en het actief zoeken naar verbinding met medewerkers en het vragen om input vanuit medewerkers. Management blijft echter noodzakelijk, zo wijzen diverse onderzoeken uit. Het beste wordt dit verwoord door een van de eerste onderzoeken door Katz en Kahn (1978) . Zij presenteren drie redenen waarom managers noodzakelijk zijn:

1. Voor het veranderen van koers: de organisatie kent een interne dynamiek als gevolg waarvan een koersverandering nodig kan zijn. Dit zou vanuit medewerkers gestart kunnen worden, maar management is nodig om de verschillende onderdelen van de organisatie in acht te nemen en coördinatie over het geheel uit te voeren;

2. Voor het veranderen van het organisatieontwerp: de organisatie is ooit ontworpen maar door ontwikkelingen van buitenaf en de interne dynamiek kan de arbeidsverdeling op een gegeven moment niet meer de beste zijn. Verandering van het organisatieontwerp moet in elk geval met medewerking van het management plaatsvinden, al was het maar vanwege kennis en expertise over organiseren die niet voorhanden is op de werkvloer;

3. Voor de afstemming van werkzaamheden en ten behoeve van de introductie van nieuwe medewerkers: in tegenstelling tot hetgeen Katz en Kahn stellen, zijn managers in mindere mate of vrijwel niet nodig om de werkzaamheden te coördineren en introductie van nieuwe medewerkers te begeleiden. Er is bewijs genoeg vanuit de praktijk dat medewerkers dit zelf af kunnen handelen.

Ook de systeemtheorie geeft een reden om management een plek te geven in een organisatie. Management is van belang om de discussies over te volgen koers en de koerswijzigingen naar de werkvloer te vertalen. Een voorbeeld van deze bewering volgt vanuit het viable system model van Beer (zie Beer, 1985). Management, zeker de top van het management, kan gezien worden als het logische sluitstuk van het systeem. Afstemming tussen de dagelijkse werkzaamheden en het inspelen op toekomstige mogelijkheden vindt hierdoor plaats. Dit is noodzakelijk omdat een te grote focus op de dagelijkse werkzaamheden het gevaar van starheid oplevert en de focus op toekomstige mogelijkheden in het uiterste geval een wisselvallige organisatie oplevert.

Context bepaalt

Los van bovenstaande redenen, is ook voor te stellen dat de mate waarin organisaties verschillen in termen van onzekerheid en complexiteit zorgen voor de noodzaak om meer of juist minder managers in de organisatie te hebben. Zo kan een organisatie die aan softwareontwikkeling doet minder behoefte hebben aan management omdat het type werkzaamheden zich laten coördineren door simpele overleg- en beslisstructuren. Een heel ander verhaal is het leger of een zware procesindustrieorganisaties. Hier kan de veiligheid van mensen het noodzakelijk maken dat er management is dat toeziet op snelle besluitvorming in geval van een crisissituatie of dat toeziet op naleving van kwaliteits- en veiligheidseisen.

Betekent dit dat organisaties altijd managers nodig hebben en dat diverse organisatiedeskundigen het fout hebben? De waarheid ligt in het midden. Organiseren speelt zich af tussen het moeten managen en sturing geven van bovenaf aan mensen en het door mensen zelf laten plaatsvinden van organiseren. Het is de context die maakt naar welke kant van dit spectrum organiseren doorslaat.

Referenties

Beer, S., 1985. Diagnosing the system for organizations. John Wiley&Sons, Chicester;
blog.valvesoftware.com, 2012. Why Valve? Or, what do we need corporations for and how does Valve's management structure fit in today's corporate world? Website-url: http://blogs.valvesoftware.com/economics/why-valve-or-what-do-we-need-corporations-for-and-how-does-valves-management-structure-fit-into-todays-corporate-world/#more-252
Inc.com, 2013. Artikel: A Billion dollar Company With No Bosses? Yes, It Exists. Website-url:
http://www.inc.com/samuel-wagreich/the-4-billion-company-with-no-bosses.html
Peters, J,. Weggeman, M., 2009. Het Rijnland boekje. Principes en inzichten van het Rijnland-model. Business contact, Amsterdam
Katz, D., Kahn, D., 1978. The social psychology of organizations. Wiley, New-York.

Waardeer dit blogbericht:

Als adviseur ben ik vooral geinteresseerd in hoe mensen met elkaar samenwerken. Het succes van organisaties is immers sterk afhankelijk van de mate waarin mensen in organisaties kunnen functioneren en samen betekenis kunnen geven aan dit werk. Ik probeer hierin van waarde te zijn voor organisaties. Dit kan door het inrichten van processen, begeleiden van veranderingen en het faciliteren van mensen in het zelfstandig ontdekken van hun veranderagenda.

Reacties