03
mei

Op zoek naar nieuwe organisatiemodellen

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 9370
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Nieuwe tijden vragen om nieuwe vormen van organisatie. Die zijn er nog onvoldoende, ondanks de noodzaak van innovatie. Toch zijn er lichtpuntjes. Zowel bij multinationals als Boeing en Morning Star, als ook in de Nederlandse thuiszorg. Tal van hoopvolle initiatieven staan model voor nieuwe, kansrijke organisatiemodellen.

We zitten in een transitiefase wat betreft de economie en het organiseren van werk. De industriële economie hebben we, zeker in Nederland, al voor een groot deel achter ons gelaten. Inmiddels legt de service-economie het af tegen de kenniseconomie. De stijging van arbeidsproductiviteit tijdens de industriële revolutie ging niet in een rechte lijn, maar volgens historici in sprints. Deze sprints gingen meestal gepaard met fundamentele veranderingen in organisatiestructuren. Het aanpassen van de organisatie is essentieel om te overleven in de nieuwe economische realiteit, maar tot op heden passen we alleen nieuwe technieken toe in bestaande structuren.

Er zijn tal van voorbeelden waar de oude structuren het probleem zijn in de nieuwe realiteit. Zowel in 'high end' zaken zoals innovatie en crosssector samenwerking als in hele 'eenvoudige' businessunits zoals klantenservice, waar het geval van Youp van 't Hek en T-Mobile ons nog op het netvlies staat. Callcentermedewerkers hebben geen macht, want alles moet via een beslisboom.

Hoe dat anders kan zie je bij bijvoorbeeld Seats2Meet, waar de klant alles zelf digitaal kan regelen en enkel de uitzonderingen bij mensen terecht komen. Deze mensen hebben de macht en de kwaliteiten om problemen op te lossen.

Natuurlijk hebben we in het verleden al de nodige 'nieuwe structuren' gezien die weinig navolging kregen. Eckhart Wintzens cellenmodel was er een van, dat stierf een zachte dood. Het model was de tijd misschien vooruit maar heeft wel bijgedragen aan een nieuwe mindset. In de wereld van technologie start-ups, met name in Sillicon Valley, zie je dat werk vaak al heel anders is georganiseerd. Facebook kent nauwelijks nog hiërarchie. 37Signals is ook zo'n bedrijf dat alles doet waarvan de gemiddelde manager zegt dat het onmogelijk is. De eenzame wolven uit het verleden, zoals Eckhart Wintzen, bevolken nu hele sectoren. Het is een kwestie van tijd voordat dit ook in andere sectoren gebeurt.

Voor mijn nieuwe boek (R)evolutie van werk ben ik op zoek gegaan naar nieuwe organisatiemodellen die beter aansluiten bij deze nieuwe wereld. Zoals Ford de eerste lopende band introduceerde, zo zijn er nu bedrijven die vergelijkbare baanbrekende organisatieconcepten toepassen. Organisatiestructuren die beter passen bij kenniswerk en de radicale transparantie die social media met zich meebrengt.

Nieuwe structuren die beter lijken aan te passen bij de vernieuwde wereld zijn de holistische organisatie, de zwerm van zelfstandigen, het regiebedrijf en de flexibele kern.

Holistische organisatie

De holistische organisatie is een organisatie zonder echt management. Dat klinkt misschien utopisch, maar in mijn research ben ik er twee tegen gekomen. Morning Star en Buurtzorg Nederland. Terwijl alle managementgoeroes vaak roepen dat dit model vooral toepasbaar is op hoger opgeleiden, hebben deze beide organisaties juist vooral middelbaar en lage geschoolden in dienst. Buurtzorg Nederland is een thuiszorgorganisatie en Morning Star is de grootste producent en transporteur van tomatenpulp in de Verenigde Staten.

Beide hebben verschillende oplossingen voor het niet hebben van management. Buurtzorg heeft slimme it-systemen en coaching. Morning Star heeft een uitgebreid model voor hoe collega's met elkaar moeten omgaan. Elke medewerker heeft het recht om al het geld van het bedrijf uit te geven, mits er volledige consensus over is. Dus geen meerderheid van stemmen, maar honderd procent instemming van alle betrokken medewerkers. Beide bedrijven boeren bijzonder goed, zonder management.

Een dergelijke organisatiestructuur heeft een aantal grote voordelen. Ten eerste is er altijd draagvlak, want elk besluit komt van onder. Ten tweede lijkt het er sterk op dat mensen die dagelijks ergens mee bezig zijn betere besluiten nemen dan managers die er boven staan. Ten derde zijn medewerkers meer bezig met doen wat goed is voor het bedrijf, dan met het pleasen van de manager, want hun collega's beoordelen hun totale prestatie.

Zwerm van zelfstandigen

De zwerm van zelfstandigen is een term die al lang en veel wordt gebruikt, maar waar de successen nog wel eens ver te zoeken waren. Het exacte model waarin deze zwermen gaan samenwerken is ook nog lang niet overal uitgedacht. Maar de recente 'overwinning' van een zwerm van zestig zelfstandige advocaten en juristen voor een Europese aanbesteding van het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (EL&I) die bedoeld was voor de grote advocatenkantoren, geeft aan dat deze organisatievorm tractie begint te krijgen. Bijzonder genoeg niet in de wereld van de innovators, van de online marketeers, maar in een traditionele wereld als die van de advocatuur.

De zwerm van zelfstandigen hoeft niet per se een zwerm van zelfstandige ondernemers te zijn. Het kan ook een groep samenwerkende consumenten zijn met zonnepanelen op hun dak die eerst aan elkaar levert en daarna pas terug aan het net. Hiervan zijn er al zo'n driehonderd in Nederland.

De zwerm van zelfstandigen is geen model dat veel bedrijven kunnen toepassen, wel zouden ze kunnen kijken hoe ze deze zwermen kunnen faciliteren, want daar is vaak wel behoefte aan. Tevens is het een fenomeen dat bijna elk bedrijf in de gaten moet houden, want de grootste concurrent is niet de directe concurrent van het bedrijf, maar een groep freelancers of klanten die het zelf gaan doen.

Regiebedrijf

Het regiebedrijf bestaat al heel lang. Hierbij kijk ik vooral naar de Hollywoodstudio's die op zich een hele bijzondere vorm hebben. Het zijn daar immers niet de 'additionele' zaken die door zelfstandigen worden gedaan, maar de core van het bedrijf. Het zijn immers de filmsterren, de cameramannen, de grimeuses en de setbouwers die zelfstandig zijn. Die per project (film) aantreden, maar niet in dienst van de studio. Dit zijn wel de meest essentiële mensen in elk project. Het is dus geen flexibele schil om het bedrijf heen, maar de kern van het bedrijf die niet voor het bedrijf werkt.

Ook bij een bedrijf als Boeing zien we iets vergelijkbaars. De meest recente Boeing, de Dreamliner, is voor het eerst niet ontworpen door Boeing zelf. Het blijkt namelijk dat Boeing heel veel weet van vliegtuigen, maar dat de maker van vleugels net iets meer weet van vleugels en de maker van rompen iets meer weet van rompen. Het ontwerpproces van Boeing is dus met partners gedaan, waarbij elke leverancier niet gevraagd werd, zoals vroeger, naar de kosten van onderdelen, maar naar de manier waarop zo'n onderdeel het best gemaakt kan worden. Natuurlijk binnen de grenzen, het is wel zo handig als de vleugels ook op de romp passen. Het resultaat: een vliegtuig dat 20 procent minder kerosine nodig heeft (volgens eigen zeggen).

Superspecialisatie leidt tot superkennis. Om de absolute top te zijn moet een organisatie dus bereid zijn om als regiebedrijf op te treden. Boeing kan heel goed vliegtuigen in elkaar zetten, maar het ontwerpen (toch een kerncompetentie) kan men niet meer alleen.

Een positie als regiebedrijf, welke overigens gecombineerd kan worden met een holistisch organisatiemodel of een flexibele kern, heeft als voordeel dat er veel externe kennis per project binnengehaald kan worden. Ik hoor bijvoorbeeld veel gemeenten praten over het willen zijn van een regiebedrijf. Maar al het beleid wordt gemaakt door de ambtenaren, terwijl dat juist de kern is die je mogelijk (deels) moet uitbesteden. Het grote struikelblok bij organisaties is vaak het delen van intellectueel kapitaal. Maar tegen de miljoenen programmeurs van Google vanwege hun open source producten kan geen bedrijf op.

Flexibele kern

Een organisatiemodel dat nog niet in optima forma wordt toegepast, maar in de toekomst waarschijnlijk wel aan tractie zal winnen, is wat ik de flexibele kern heb genoemd. Een groot probleem bij bijna alle (grotere) organisaties is dat de staf afdelingen, die ondersteunend zijn aan de business, eigen budget hebben. Ik ben in alle jaren nog geen bedrijf tegen gekomen waar men tevreden was over de interne it-afdeling, laat staan dat men er extreem positief over was. Vreemd, want it is bij uitstek de meest geschikte afdeling om het leven van de 'business' positief te beïnvloeden door tools te bieden zodat de business efficiënter kan werken. Hetzelfde geldt voor de afdeling finance, die haar eigen regels erop nahoudt en vooral zorgt voor meerwerk bij de business in plaats van deze te ondersteunen. Dit alles uit de beste intenties (veiligheid, continuïteit, etc.). Maar het werkt niet.

De flexibele kern gaat uit van wat nu in veel gevallen de 'kneuzenclubs' zijn bij bedrijven, namelijk de flexpoules die ontstaan uit 'niet geplaatste' mensen na een reorganisatie. Een interne detacheringsorganisatie waarbij alle werknemers per project, soms fulltime soms parttime, aan afdelingen (business) worden toegevoegd. Dus geen centralisatie van it, maar gewoon it die ondersteunend is aan de afdelingen. Dat is het beste te bereiken als de it'er op de afdeling zit, onder het afdelingsbudget valt en als zodanig dus direct aan de business gekoppeld is. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld marketeers.

Organisaties die een flexibele kern model gaan toepassen hebben enkel nog 'business units', maar dan ook echt 'business' en geen staf meer. Alle staf zit in de flexibele kern en wordt per project, per activiteit, aan de afdeling gekoppeld. Hierdoor zijn er geen afdelingsbelangen meer die tegenstrijdig kunnen zijn, geen 'twee managers' die het uitvechten, want de flexibele kern heeft geen manager. Enkel coaches (voor persoonlijke groei).

Hierbij is het verstandig ook de 'huwelijkse voorwaarden' van de huidige flexpoules mee te nemen. Dus bij onderprestatie gaat een 'sociaal plan' in werking. Je sluit dus arbeidscontracten af met een vooraf bepaalde exit. Niet in tijd, maar bij bepaalde prestaties, met bepaalde regelingen. Natuurlijk moet het beloningsmodel hier ook op aangepast worden. Hierover schreef ik eerder al een uitgebreide column. In mijn boek ga ik er dieper op in.

Nieuwe modellen voor nieuwe tijden.

De industriële revolutie bracht ons, uiteindelijk, een nieuw organisatiemodel. De lopende band van Ford gecombineerd met het huidige organogram, ook wel de hark genoemd. Nieuwe werkzaamheden en nieuwe tools zullen ons nieuwe organisatiemodellen brengen. Die zijn hard nodig, want alleen als we de manier van werken en aansturen aanpassen, zullen we de belofte van stijging in productiviteit waarmaken.

Hoe deze modellen zich precies zullen ontwikkelen, zal de tijd leren. Maar in de periferie zijn er al genoeg organisaties die het net iets anders doen. De toekomst van werk en organiseren is er al, zij is alleen nog niet wijdverspreid.

Waardeer dit blogbericht:

Bas van de Haterd is professioneel bemoeial. Hij helpt organisaties klaar te stomen voor de toekomst. Als adviseur neemt hij geen blad voor de mond en vertelt hij organsiaties niet altijd wat ze willen horen, maar wel wat ze moeten weten. 


In zijn optiek is het momenteel geen crisis, maar een transitie naar een nieuwe economie met nieuwe economische verhoudingen. Organisatiestructuren moeten hierop aangepast worden, net als business modellen en arbeidsverhoudingen. 


Hij is auteur van drie boeken, de meeste recent (R)evolutie van werk. 

Reacties