14
dec

Ontmanage organisaties, bevrijd het menselijk potentieel

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2674
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Meer ondernemend gedrag en eigenaarschap, meer aanpassingsvermogen, een goedkopere interne organisatie, klantgerichter, meer omzet en meer winst. Welke organisatie wil dat nu niet? Het kan met een rigoureuze contextverandering: van organisaties naar het vermogen om te organiseren.

Organisatie 3.0: situationeel organiseren

We zien in de huidige tijd steeds vaker de negatieve gevolgen van het Scientific Management paradigma van Taylor: werk dat enkel bestaat uit het uitvoeren van deeltaken (specialisatie) en het weghalen van invloed op de eigen werkplek (scheiden van denken en doen) leidt tot demotivatie en zingevingsproblemen. Standaardisatie voldoet steeds vaker niet aan de maatwerkwensen van klanten. En op het vlak van creativiteit, innovatie, aanpassingsvermogen en het inrichten van niet-routinematig werk blijven Tayloriaanse organisaties schromelijk achter. Het grootste probleem? Veel systemen zijn niet langer ondersteunend aan de mens, maar leidend over de mens.

De snelheid waarmee veranderingen op organisaties afkomen (denk aan: HNW en social media) is ongekend. Niet in de laatste plaats omdat de aard van het werk rigoureus anders is: ICT-ontwikkelingen bieden alternatieven voor de inrichting van het werk, product life cycles versnellen en nieuwe verdienmodellen buitelen over elkaar heen. Organisaties moeten zich sneller dan ooit kunnen aanpassen om te overleven en kunnen niet langer rondom voorspelbaarheid en lineaire processen worden georganiseerd.

Door situationeel organiseren in te voeren kunnen we grote delen bureaucratie (papierwerk, regels, richtlijnen, beheersmethoden, vergaderstructuren) weghalen. Wat overblijft is een totaalbenadering van organiseren, waarbij diversiteit het vertrekpunt is, waar sprake is van uitvoerende leiders en leidende doeners. De functie manager is overbodig in dit nieuwe paradigma op organiseren. Het managen wordt een situationele rol in plaats van een geïnstitutionaliseerde functie. Mensen doen een appèl op elkaar en zijn zelf en gezamenlijk verantwoordelijk voor hun keuzes en hun werk.

Bij het introduceren van situationeel organiseren zijn onderstaande begrippen cruciaal en deze versterken elkaar bij organisatie 3.0: transparantie zorgt voor geïnformeerd vertrouwen en is er vertrouwen, dan kunnen mensen in vrijheid hun keuzes maken. Aan vrijheid raakt verantwoordelijkheid verbonden en wie vol verantwoordelijkheid werkt, wil dit laten zien en werkt zo aan een verdere transparantie, dat mogelijk is door een gegroeid vertrouwen. Hierdoor hoeft direct al veel minder in regels gevat te worden.

Werken met de ‘cyclus van situationeel organiseren’


Vrijheid is geen vrijblijvendheid

Wie in een organisatie 3.0 werkzaam is, is niet vrijblijvend met zaken bezig. Er is de vrijheid om je aan projecten en partijen te verbinden, maar eenmaal aan een project of partij gecommitteerd, is het zaak deze verbintenis te blijven verzorgen, afspraken na te komen, output te leveren, deadlines te halen, etc. Er zijn in een organisatie 3.0 zo weinig mogelijk formele regels. De regels die er gelden zijn glashard.

Vertrouwen zonder transparantie is naïef

Situationeel organiseren start vanuit vertrouwen. Mensen gedragen zich zoals ze worden behandeld. Wel is het goed om duidelijk af te stemmen welke informatie er nodig is om vertrouwen te houden. Deze informatie wordt transparant gemaakt. Zo wordt vertrouwen gevoed (geïnformeerd vertrouwen) en wordt het duidelijk wanneer vertrouwen misplaatst blijkt te zijn.

Transparantie is niet hetzelfde als eenduidige helderheid

Een toename van transparantie is bedoeld om die informatiestromen toegankelijk te maken die in oude organisaties nodig waren voor een gezond en goed managerial besluitvormingsproces. Zo kan iedereen in de organisatie aan beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming doen. Besluiten kunnen door meerdere – of zelfs alle – betrokkenen gewogen genomen worden. Deze verschillende mensen kunnen er overigens wel degelijk meervoudige perspectieven op nahouden.

De meervoudige perspectieven en de transparantie van feiten en fouten geven aanleiding tot een fundamentele uitwisseling op waarden en uitgangspunten, betekenisgeving en belangen. Daarnaast is transparantie het begin van een learning loop, via terugkoppeling leren de mensen in de organisatie van eerdere situaties. Het feit dat belangrijke zaken voor iedereen zichtbaar zijn, is dat mensen zich niet langer aan hun verantwoordelijkheid kunnen onttrekken.

Verantwoordelijkheid nemen is niet hetzelfde als verantwoordelijkheid toegewezen krijgen

Het toegewezen krijgen van eindverantwoordelijkheden hoort niet in het vocabulaire van organisatie 3.0. Dit leidt tot het vragen naar en voldoen aan een norm. Eigenaarschap oppakken en verantwoordelijkheid nemen zijn proactieve begrippen. Ze impliceren een actieve of proactieve houding van leden van de organisatie.

Op het nemen van verantwoordelijkheid volgt positieve feedback van de anderen. Op het uitblijven van eigenaarschap volgt constructieve feedback. Niet omdat het een regel (norm) is, maar omdat iedereen ervan doordrongen is wat de waarde er van is.
Via bovenstaande vier kernbegrippen krijgen de waarden verbinding, respect en gelijkwaardigheid hun vorm.

Wat levert een Organisatie 3.0 potentieel op?

Organisaties als Semco (Brazilië), Finext, Buurtzorg Nederland en het Sudbury onderwijs zijn organisaties en instellingen die het situationeel organiseren al in grote mate hebben geadapteerd en laten zien wat dit oplevert:

  • Meer ondernemend gedrag en eigenaarschap; Vanuit het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid voelen medewerkers zich letterlijk meer betrokken en nemen vanuit trots en passie verantwoordelijkheid voor hun eigen bijdrage.
  • Meer aanpassingsvermogen; Doordat er niet institutioneel maar organisch georganiseerd wordt vanuit profit & loss verantwoordelijke businessprojecten, is de organisatie slagvaardiger en flexibeler.
  • Interne organisatie goedkoper; Doordat mensen zichzelf organiseren en stafzaken onderdeel zijn van het primaire proces, zijn de kosten van de interne organisatie tot 30% lager.
  • Klantgerichter (vanaf dag 1); Doordat medewerkers denken vanuit organisatiebelang en de verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt, staat automatisch het goed bedienen van klanten centraal.
  • Meer omzet en meer winst; Met de verantwoordelijkheid laag in de organisatie, neemt de salespower toe. Daarbij levert de toegenomen klantgerichtheid retentieomzet en nieuwe omzet door aanbeveling.


Hoe ziet een typische Organisatie 3.0 setting er uit?

Een organisatie 3.0 wordt community-based gedragen en ingericht. Iedere medewerker heeft inspraak, invloed en (mede)verantwoordelijkheid. De community werkt als een participatieve democratie: one man – one vote. Dit geeft iedere medewerker inspraak en invloed en de (mede) verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van de onderneming. Deze inspraak gaat over o.a. personeel aannemen, verantwoordelijkheden verdelen en alle belangrijke strategische, tactische en operationele zaken.

Groei gaat via de celstructuur, waarin iedere cel verantwoordelijk is om zijn eigen broek op te houden (zie figuur 2). Alle functies en verantwoordelijkheden die nodig zijn om zelfstandig te kunnen overleven zijn aanwezig in een organisatie-eenheid. Een cel is de kleinste eenheid waar zelfstandig leven in mogelijk is. Zo ook in organisatie 3.0. Verbindingen met andere cellen en met de community die bestaat uit alle medewerkers samen geeft elke cel de mogelijkheid een grotere slagkracht te bereiken.

Transitieproces

Om tot een Organisatie 3.0 te komen is een transitieproces nodig. Dit proces heeft een belangrijke startup nodig, waarin een aantal zaken hard geregeld dienen te worden, zodat er zacht (menselijk, in verbinding en transparant) gewerkt kan worden. Er wordt in het begin veel aandacht besteed aan de bedrijfscontinuïteit en aan de eerste gezamenlijke besluitvormingssessies.

Cruciaal blijkt de voorbeeldrol te zijn die de voormalige managers spelen. Zij dienen de verantwoordelijkheid structureel bij de mensen zelf te leggen en stimuleren medewerkers zelf beslissingen te nemen. Waar dat onmogelijk lijkt, blijven vraagstukken opgespaard tot grotere besluitvormingssessies.

Tot slot

Invoering van Organisatie 3.0 kent een aantal paradoxen: opleggen van bovenaf versus ontstaan van onderop, vrijheid versus vrijblijvendheid, de schijn van verplicht ontplooien, afspreken en aanspreken, vaste regels versus vast regelen. De gevaarlijkste paradox schuilt er in dat invoering leidt tot het ontwerp van een nieuw sluitend systeem waaraan de nieuwe medewerkers zich moeten houden. Bevrijd het menselijk potentieel.

 

Waardeer dit blogbericht:

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich onder meer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

Guido is coach bij de business schools Rotterdam School of Management en Tias. Daarnaast is hij verbonden aan Verdraaide Organisaties en de Veranderbrigade. Eind 2015 is hij uitgeroepen tot 'Trendwatcher of the Year 15-16'.

Guido heeft voor HRcommunity verschillende interviews afgenomen met visionairs op het gebied van nieuw leiderschap en sociale innovatie. Deze interviews zijn gebundeld in het boek Innoveerkracht. 


  

Reacties