13
dec

Objectiviteit domineert, subjectiviteit excellereert

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2330
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De meeste organisaties proberen te objectiveren. Klant- en medewerkertevredenheid, financiële doelen, resultaatgebieden, jaarverslagen en veel, heel veel uitleg over waarom iets wel of niet gerealiseerd is. Stop daarmee! Een organisatie is niets meer dan een door mensen gecreëerde schijnwerkelijkheid en net zo subjectief in beleving en waarde als de liefde van een moeder voor haar ‘unieke’ kind.

De visie in een organisatie lijkt op het eerste oog heel wat, maar is veelal niet meer dan wat meningen op een rij, die soms ook nog zijn geformuleerd als missie, als hoogste doel. Een visie is in de kern subjectief. De visie op de toekomst is een bedenksel, want nog niet bewezen en de missie vertegenwoordigt de plek die de organisatie in dit bedenksel nastreeft. Ook een missie is dus subjectief.

Directies en MT’s gaan vaak druk bezig met het bepalen van de strategie om deze missie te bereiken. Als afgeleide van de missie is deze strategie dus ook subjectief. Redeneren we zo door, dan is ook de beoordelingsmethode niet meer dan een subjectief waardeoordeel van iemand over een ander in een bedachte context.

Concrete doelen die meetbaar worden gemaakt in het gehele HRM instrumentarium: van functiebeschrijving en functiewaardering tot beoordelen en belonen, vaststellen van waarden, gewenste cultuur en competenties die hierop aansluiten. Leiderschapsprofielen, functieprofielen, POP-cycli en cultuurprogramma’s zijn het gevolg. Is dit nu werkelijk objectief of zijn HRM, management en medewerkers bezig een set van afgesproken organisatiewaarheden te creëren? Hoezo objectief?

Schijnwerkelijkheid

De resultaten van een organisatie, de output, zijn niets anders dan de uitkomsten van een door mensen bedachte doelstelling in een door mensen bedachte context. Een schijnwerkelijkheid.

Is dit erg?

Nee, niet als we ons dit realiseren en gebruik gaan maken van de kracht van subjectieve en interpersoonlijke beleving. Waarom? Omdat we op het punt aankomen dat onze omgeving zodanig verandert, dat we nieuwe werkelijkheid ruimte moeten geven. Een werkelijkheid waarin belevingsresultaat belangrijker is dan financieel resultaat, waarin ruimte voor talent belangrijker is dan voor functies, waarin natuurlijke processen belangrijker zijn dan op bedachte structuren aangepaste processen.

De komende krapte op de arbeidsmarkt vereist een flexibele inzet van personeel en meer projectmatig werken. Een krappe markt betekent meer vraag naar, dan aanbod van personeel. Personeel heeft het dus voor het kiezen. En dit betekent dat je een aantrekkelijke werkgever moet zijn om mensen te vinden en te houden. Al jaren geleden deed de term ‘employer of choice’ haar intrede. Hier wil ik werken, want dit bedrijf biedt mij kansen en benut mijn talent. In de praktijk blijken veel bedrijven deze waarde te vertalen naar talent- en potentialprogramma’s,doorstroombeleid, loopbaanpaden en leuke uitjes. Maar nog steeds gebaseerd op bestaande organisatiestructuren en bestaande functieprofielen. Talent blijft dus in werkelijkheid onbenut, omdat jouw talenten niet passen in de taakbeschrijving en de plek in de organisatie.

Demotivatie is het gevolg. In een ruime markt konden we het verloop eenvoudig opvangen met weer een nieuwe talentvolle medewerker, die opnieuw in een functie werd geplaatst en waarvan de belofte niet werd waargemaakt.

Binnen vijf jaar hebben we deze keuze niet meer en moeten organisaties het doen met het aanbod dat zich aandient. Wil je mensen dan ook nog gemotiveerd houden, dan moeten we oud denken vervangen door nieuw denken en plaats maken voor subjectieve interpersoonlijke verbinding:

  • Beschrijf geen taken, maar resultaten of bijdragen. Medewerkers geven zelf aan wat hun bijdrage is aan een resultaat. Laat een medewerker zijn eigen bijdrageplan schrijven.
  • Stop met managen. Leiderschap is geen functie, maar een competentie. Binnen ieder project kan een natuurlijke leider zijn of haar rol pakken. Besluitvorming verloopt langs de as van “wie heb ik nodig om hierover te besluiten” en niet via bedachte organisatiestructuren en gecreëerde functies. Medewerkers kunnen meerdere projecten tegelijk doen.
  • Zorg voor transparantie. Een intern social medium kan hieraan bijdragen.
  • Laat werktijden en werkplekken los en stuur op het, door de mensen in de organisatie gedefinieerde, resultaat. Zo behoud je ook de ouderen, arbeidsgehandicapten, ouders, studenten en ZZP-ers die op afstand een kwalitatieve bijdrage leveren.
  • Vervang de POP-cyclus door een continue dialoog met en tussen medewerkers.
  • Maak gebruik van externen. Hoe flexibeler de organisatie, hoe beter te anticiperen op veranderende context. Met de toenemende groei van het aantal ZZP-ers, neemt de arbeidsmarkt zelf al een voorsprong op flexibel organiseren. Bovendien houdt dit de personeelskosten in gelijke tred met fluctuaties in de markt, zodat massaontslag onnodig wordt.
  • Vermijd massaontslag, het wordt steeds lastiger om weer personeel aan te trekken als de crisis weer voorbij is.
  • Druk resultaat uit in meer dan financiële waarde; belevingsresultaat. Hoe ervaren alle spelers in de context de input en output van deze organisatie, draagt het maatschappelijk bij, is het duurzaam, welke innovatieve kracht is er?

Het ego aan de kant

Een dergelijke verandering is niet zonder randvoorwaarden. Het vereist ander denken en gelijkwaardigheid. Iedere bijdrage die leidt tot resultaat is waardevol. Het vereist een manier van denken zonder statusgevoeligheid en het (h)erkennen van de kwaliteit van een ieder. Leren aanvullend te zijn op elkaar en opvattingen loslaten. Concreet: de analyticus die ieder detail wil wikken en wegen is net zo waardevol als de creatieve denker die details over het hoofd ziet. Leren vrij van irritaties te blijven, niet te snel te oordelen en accepteren dat de analyticus zich verdiept in de details die jij niet ziet en daarmee dus bijdraagt aan jouw creatie.

Zelfreflectie en openstaan voor feedback zijn dus belangrijk. Een natuurlijke leider of mediator in conflict ook. Hier ligt een belangrijke rol voor HRM. Als facilitator van een organisch proces. HRM moet uit de kantoren komen en tussen de mensen zijn, weten wat er speelt en in kaart brengen wat de talenten zijn van medewerkers. HRM blijft een belangrijke rol houden in de communicatie tussen “werkvloer” en de beslissers van dat moment. HRM weet welke talenten de mensen hebben en kan de vertaalslag maken van talent naar bijdrage aan het belevingsresultaat.

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Rol en positie HR

Mariëlle Brink is lid van het Kernteam HRCommunity en eigenaar van Flowganics. Zij heeft door eigen ervaringen met vallen en opstaan geleerd wat de zin en onzin is van management én HR procedures en schrijft hierover in blogs, artikelen en het boek 'Als mensen wérken, werkt het niet'. Ook spreekt zij op congressen en seminars over Talent in de Praktijk en Verandermanagement zonder Management.


Ze heeft passie voor mensen en organiseren en wil iets veranderen in organiserend Nederland. Wat drijft iemand? En hoe maken we effectiever gebruik van de overvloed aan talenten op de werkvloer? Haar visie is dat innoveren en slimmer organiseren mogelijk zijn zonder grote financiële investeringen. Mensen continu uitnodigen om zelf verbeteracties te initiëren in het eigen werk, bewijst dat werknemers persoonlijk leiderschap tonen. Ze helpt managers in het loslaten van controledrift en activeert mensen om eigenaarschap te nemen in hun eigen context. Als teamcoach en personal coach werkt zij vanuit de belofte dat iedereen alle oplossingen zelf al heeft. Geen vooropgezette trajecten, maar steeds werken vanuit de kracht van het moment en de dynamiek tussen mensen.


In haar vrije tijd zet zij zich in voor vernieuwing in het onderwijs en schrijfwerk voor diverse platforms.


www.mariellesblog.nl


 

Reacties