20
okt

Lippendienst

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2390
  • 2 reacties
  • Afdrukken

In dit artikel wordt een schot voor de boeg gegeven om de werkelijke waarde van medewerkers te benaderen vanuit ondernemersperspectief. En daar logische consequenties aan te verbinden, die verder strekken dan tot ondernemingen.

Als directies eens beseften wat hun medewerkers echt waard zijn, zouden ze daar anders mee omgaan. Dan zou er ruimte ontstaan voor strategisch talentmanagement. Dan zou er ook meer plaats worden ingeruimd voor een COO (Chief Organization Officer) in het hoogste echelon van ondernemingen. Reken maar dat de factor medewerkers een formidabele strategische voorsprong kan betekenen. Maar wie weet wat die factor echt waard is?

Geliefde uitspraak van topondernemers: "Ons personeel in onze grootste asset", of: "Onze medewerkers zijn ons waardevolste bezit". Hartverwarmende woorden, maar is het ze menens of is het slechts een lippendienst aan sociale partners en klanten? Ik vrees het laatste in een overmaat van gevallen. Wie een gepubliceerd jaarverslag van een gemiddelde onderneming doorspit kan snel constateren dat de factor HR er bekaaid afkomt. Zelfs het etaleren hoe omvangrijk het personeelsbestand gegroeid is, als toonbeeld van ondernemingskracht, betekent niet dat de lezer even goed op een rij kan zetten hoeveel medewerkers er nu eigenlijk zijn op de diverse vestigingen van zo'n onderneming, laat staan hoe deze medewerkers zich hebben ontwikkeld. Voor de gemiddelde lezer van zo'n jaarverslag schijnt die enorme waarde van het personeel al evenmin erg interessant te zijn. Door grotere ondernemingen worden de personele aspecten daarom maar liever in een separaat sociaal jaarverslag weergegeven, zo blijven bonden en OR tevreden en kunnen aandeelhouders dat hoofdstuk gevoegelijk terzijde schuiven. De realiteit van alle dag is helaas nog steeds dat personeel vooral als een onmisbare maar helaas peperdure productiefactor wordt beschouwd. Bij ongeacht welke verandering van beleid prijkt bovenaan de agenda steevast het beheersbaar houden van de personele kosten. Onder de huidige economische omstandigheden betekent dat veelal het substantieel terugdringen van die kosten. Geen asset, dus, maar gewoon een zorgvragende kostenpost op de winst-en verliesrekening.

Als ondernemers hun publicitair zo prettig klinkende uitspraken nu eens niet louter als lippendienst aan de buitenwacht zouden bewijzen, maar diezelfde uitspraken serieus zouden nemen, kan een heel ander beeld manifest worden. Als het personeel echt ter linkerzijde op de jaarbalans zou prijken, kan die balans natuurlijk alleen kloppen als ter rechterzijde de financiële tegenwaarde van de verzamelde medewerkers en managers wordt benoemd. Van die tegenwaarde hebben eigenaren en managers geen flauwe notie. Toch laat deze zich wel globaal becijferen. Een paar voorzetten:

  • Als een maandsalaris opgevat wordt als leasebedrag voor een medewerker die gemiddeld 40 jaar actief inzetbaar is, zal het totaal aan leasebetalingen tot aan het uiteindelijke afscheid al gauw de lieve som van een miljoen euro overschrijden, ook voor de laagstbetaalden. Tussentijdse transfers doen daar niet op af.
  • Als een ontslagvergoeding volgens de kantonrechtersformule wordt gezien als een compensatie voor de restwaarde van een afgeschreven medewerker, vergelijkbaar met overtollig inventaris dat tegen wellicht 10% van de nieuwprijs weg mag, zou je die vergoeding maal tien als werkelijke waarde van een wel inzetbare medewerker kunnen becijferen. Ook dan komt een bedrag van een miljoen al gauw in zicht.

Meer van dit soort kille sommen zijn wel te maken en natuurlijk gaan al die vergelijkingen een beetje mank, maar ze leveren in ondernemerstaal steevast dezelfde conclusie op, namelijk dat de gemiddelde medewerker op z'n minst een balanswaarde van een miljoen euro vertegenwoordigt. Het mag vervolgens niet moeilijk zijn om hogerop in organisaties medewerkers te tellen die een veelvoud van die miljoen euro waard zijn. Het denken in transferwaarde is gemeengoed bij eigenaren van clubs in het beroepsvoetbal, maar in organisatieland is het ons nog vreemd. De uitwas aan gouden handdrukken voor falende managers is daarop een weinig gelukkige uitzondering. De ondernemer beseft de waarde van zijn mensen niet, de medewerker zelf al evenmin en soms is dat maar beter ook.

Maar een HR-manager die de belangrijkste asset van de organisatie hoort te borgen, zou dit besef wel moeten hebben en ernaar behoren te handelen. De asset 'HR' zou, na het onderkennen van de financiële waarde ervan, een zeer prominente plaats op de ondernemingsbalans innemen. De HR-manager zou als representant van die factor een centrale rol krijgen toebedeeld. Hier ligt misschien wel een belangrijke oorzaak waarom financiële managers in de afgelopen decennia wel een centrale rol in de hoofdleiding van ondernemingen veroverden en HR-managers niet of nauwelijks: de laatsten zijn vooral ingezet om de kostenfactor personeel te beheersen maar niet om de asset HR te koesteren. In al te veel organisaties beperkt HRM zich tot het scherp houden van de formatie en alle administratieve processen daar omheen. Wanneer personeel als strategische factor al eens op de agenda staat, wordt al gauw uitgeweken naar externe consultants, die immers beter beseffen wat de ondernemingsleiding bezielt. Het strategisch managen van personeel, van de verzamelde en nog te vergaren talenten is een schaars goed. Zo populair als momenteel een fenomeen als talent management is, zo schrijnend is nog het gemis aan strategisch talent management. Met z'n allen storten we ons op de ontwikkeling van geselecteerde individuen of organisatie-onderdelen, met inzet van alle mooie instrumenten als evc's, pop's, assessments, coaching en aanverwante.

Echt investeren in hr beperkt zich veelal tot jong management potentieel. Met het instrumentarium is niets mis, integendeel, maar het besef ontbreekt nog dat de diverse instrumenten onderdeel horen te zijn van een andersoortige aanpak, een visie waarin personeel daadwerkelijk een strategische factor voor de onderneming is. Anders pakt zelfs het veelbelovende potentiële management al snel weer de biezen. De spontane uitstroom van medewerkers betekent feitelijk een enorme kapitaalvernietiging, nog veel groter dan het verlies aan kennis en vaardigheden waar iedereen zich wel van bewust is. Bij de andersoortige aanpak past strategisch talent management, HR-beleid op het allerhoogste besluitvormingsniveau. Een COO (Chief Organization Officer) hoort in de organisatietop, naast de CEO en de CFO, een partij mee te blazen, net zo lang en net zo hard dat zelfs aandeelhouders het verschil gaan beseffen, ook al vergt dat iets meer tijd dan ze gewend zijn van hun andere investeringen.

Als dat besef er eenmaal is, zal ook de kijk op instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers ten goede veranderen. Het is waarachtig niet te veel gevraagd om medewerkers die stuk voor stuk meer dan een miljoen waard zijn, van het nodige onderhoud te voorzien, beter te kijken welke onderbenutte capaciteiten ze nog meer hebben, hoe ze verder in waarde kunnen groeien en hoe effectiever ze kunnen worden geselecteerd voor die interne doorgroei.

Daar horen volwassen budgetten beschikbaar voor te zijn en die zijn binnen deze zienswijze gewoon af te wegen op basis van hun rendement op investering. In ondernemingstermen zou de balanswaarde van de factor HR nog danig kunnen toenemen, zonder dat het personeelsbestand daarvoor ook in getal toeneemt. Dat moet toch als manna klinken in de oren van een ondernemer? HR-managers, hier ligt een uitdaging van de eerste orde. Laat een ieder zien dat het personeel ook echt die belangrijkste asset van iedere organisatie is en handel daar naar.

Tot slot: Deze beschouwing is geschreven vanuit een ondernemingsperspectief. In de profit-sector laat zich de zienswijze nu eenmaal wat gemakkelijker vertolken en illustreren voor de stakeholders. Niettemin is deze visie voor not-for-profit organisaties evenzeer van toepassing en zijn de consequenties in die omgeving niet minder van belang.

Waardeer dit blogbericht:
0

Eddy Scheffer is waarschijnlijk de enige echt onafhankelijke management consultant. Bij vraagstukken waar onafhankelijkheid een kritische factor is, brengt hij voor zijn werk geen honorarium in rekening.


Zijn advisering is gericht op eindverantwoordelijken van ondernemeningen, met de nadruk op continuïteitsvraagstukken: herstructurering, fusies & overnames, turnarounds, opvolging, financiering, etc. In lijn met zijn rol als strategisch adviseur liggen zijn activiteiten inzake counselling van CEO's.


Decennialang verwierf Eddy met zijn bureau Amsterdam Consulting Group reputatie in met name de food & agro business, maar zijn werkzaamheden strekten zich ook naar andere sectoren (sport, zakelijke dienstverlening, consulaten, opleidingen, retail) en internationaal, via netwerken in Europa en zuidelijk Afrika. In Kaapstad zette hij een eigen strategische adviespraktijk op. Eddy is als vaste adviseur verbonden aan TFC Group, dat zich richt op HRD advisering, uitvoering en opleidingen van HR professionals.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties