19
nov

Je maandelijkse belediging

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3846
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Hoewel de boodschap van Covey helder en logisch is: stort af en toe wat op de emotionele bankrekening, blijken organisatieculturen weerbarstig te zijn. Hoe doorbreek je een cultuur waarin mensen het gevoel hebben dat ze wat van de ander tegoed hebben? Geef geen antwoord op de schuldvraag. En, neem de tijd.

Covey schreef in 'The Seven Habbits of Highly Effective People' (1989) dat iedere bilaterale relatie een emotionele bankrekening kent. Je kunt bij elkaar in de plus staan of in de min. Als je bij elkaar in de plus staat, dan kan de relatie wel wat hebben. Bij twijfel wint het voordeel. Als je bij elkaar in de min staat, zal elke gedraging van de ander met argusogen gevolgd worden. Covey schrijft dat je, uiteraard in lijn met de rest van zijn verhaal, proactief moet zijn ten aanzien van die bankrekening. Dus: stort zo nu en dan wat bij de ander, zonder daarvoor wat terug te willen. Bied hulp aan bij een lastig project. Neem de tijd voor de ander om te begrijpen waar hij mee in zijn maag zit. Op het moment dat de situatie de relatie onder druk zet, kun je het met z'n tweeën aan. Het klinkt zo makkelijk, maar dat is het niet.

Schrale grappen

De afgelopen jaren heb ik geregeld mogen optreden als 'cultuuronderzoeker'. Beter was de benaming 'conflictonderzoeker', want cultuur wordt vaak pas onderzocht als er nadrukkelijke signalen zijn dat er iets goed mis is in de relaties tussen mensen, en dat daardoor ook de kwaliteit van het werk wordt aangetast. Vaak kwam ik tot de conclusie dat de emotionele bankrekeningen tussen ruziënde partijen diep in het rood stonden (rente op rente). Eén opmerking – op het eerste gezicht misschien grappig – is me bijgebleven om zijn schraalheid: medewerkers 'grapten' met elkaar over het salaris. Zij noemden dat de maandelijkse belediging.

Op het moment dat een externe onderzoeker er aan te pas moet komen om de problemen op te lossen, valt er weinig proactief te investeren. Partijen hebben vaak het gevoel (versterkt doordat ze met partijgenoten klagen over de anderen) dat ze nog wat te goed hebben. Ze zijn zeker bereid hun gedrag aan te passen, als ..., en dan volgt er een voorwaarde. Een transactionele, voorwaarde-stellende benadering.

Deze transactionele benadering is diep ingesleten in onze cultuur. Ons is geleerd assertief te zijn. Voor jezelf op te komen, niet te wachten tot het goede je ongevraagd toekomt. In gezonde bedrijfsculturen staan deze overtuigingen gelukkig niet alleen. Ze gaan hand in hand met het vertrouwen dat als je iets voor iemand doet, dat dat op één of andere wijze ook zal bijdragen aan je eigen welbevinden, nu of later. En ook als dat niet gebeurt, dat dat niet erg is. En dat als iemand een fout maakt ten nadele van jou, dat niet met opzet zal zijn.

Stappenplan

Maar daar waar partijen het gevoel hebben dat ze heel wat tegoed hebben van de ander, overwint de transactionele benadering. Hoe doorbreek je dan toch de negativiteit? Een onmisbaar inzicht in die situatie is het inzicht dat de sterke behoefte aan een (bevestigend!) antwoord op de schuldvraag – wie kunnen we voor deze situatie verantwoordelijk houden? – het probleem alleen maar vergroot (Lees ook mijn blog De gebrek-aan-lefcultuur).

Hoe zorg je er voor dat juist in die situatie partijen elkaar iets gaan gunnen, zonder daaraan voorwaarden te stellen? In mijn ervaring is daar helemaal niet zo veel voor nodig, en zijn mensen ook in die situatie heel redelijk. Het vraagt om het delen van het inzicht, en het de tijd nemen om het er over te hebben. Eerst om de emoties aan te horen die er zijn (vaak zijn die jarenlang over en weer ontkend).

Stappenplan:

  1. Definieer neutrale onderzoeksvragen. Dus niet: "Waarom nemen de medewerkers de leidinggevenden niet serieus?", maar: "Hoe komt het dat leidinggevenden aangeven dat ze zich niet serieus genomen voelen door medewerkers?". Definieer ook alleen onderzoeksvragen waarop het antwoord in jouw overtuiging helpt bij het bepalen van wat er nodig is voor een betere toekomst.
  2. Vind vooraf en expliciet bij diverse partijen akkoord op de onderzoeksvraag en onderzoeksaanpak. Gedoe over de status en de kwaliteit van het onderzoek na het bekendmaken van de resultaten, werkt averechts.
  3. Onderzoek. Zet cultuurvragenlijsten in, neem interviews af, spar met collega's om betekenis te geven.
  4. Neem veel tijd met de partijen (eventueel eerst afzonderlijk) om de resultaten van het onderzoek te laten indalen. Vraag daarna de partijen of zij, na het lezen van het rapport, zich iets zouden kunnen voorstellen bij hoe de anderen er in zitten. Wees een strenge procesbegeleider. Help mensen in te zien dat emoties niet te ontkennen zijn. In de woorden van Covey: "Je wordt pas begrepen als je dan ander begrijpt".
  5. En pas dan: wat moet er gebeuren? Dit kan variëren van bijvoorbeeld het aanpassen van communicatieroutines (geen wekelijkse mailing meer, maar een borrel) tot het aanpassen van verantwoordelijkheden van betrokken.

Een maandelijks compliment

Ik vergelijk stap vijf soms met twee mensen die elk aan één kant van een loopbrug staan. Ze willen wel bij elkaar komen, maar vinden dat de ander de eerste stap moet zetten; een principekwestie. Met inzicht en tijd (stap 4), is mijn ervaring, zijn mensen bereid die voorwaarde te laten vallen. En als dat gebeurt, ontstaat gelijk het eerste beetje vertrouwen wat nodig is, om voorzichtig door te lopen. Uiteindelijk doet het er niet toe of je precies op het midden van de brug uitkomt, als je elkaar maar de hand kunt schudden. En dan wordt die maandelijkse belediging hopelijk een maandelijks compliment.

Waardeer dit blogbericht:
0

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32

Reacties