• Home
    Home Hier kunnen alle blogberichten van HRzone gevonden worden.
  • Kennisdomeinen
    Kennisdomeinen Toont een lijst met kennisdomeinen op HRzone
  • Tags
    Tags Toont een lijst met tags die op HRzone worden gebruikt.
  • Auteurs
    Auteurs Zoek naar uw favoriete auteur op deze site.
  • Inloggen
    Login Inlogformulier
18
mrt

Interview - Wouter Hart: Verdraaide organisaties? Verdraai de organisaties!

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2382
  • Afdrukken

Een gesprek met Wouter Hart over de bedoeling van organisaties. In veel organisaties zijn de natuurlijke principes van organiseren inmiddels bedolven onder een lawine van managementlogica. Laat de vraag wat de bedoeling ook al weer was, leidend zijn, aldus Wouter Hart, auteur van Verdraaide organisaties.

Interview afgenomen door: Guido van de Wiel

Wat is de kernboodschap van je gedachtengoed?

'Het gedachtegoed van 'Verdraaide organisaties' maakt inzichtelijk hoe organisaties uitgeput raken doordat er een enorme hoeveelheid geld, tijd en aandacht aan het primaire proces wordt onttrokken in het nastreven van een systeemwereld die 'af' is, maar in de praktijk nooit af blijkt te komen. Hierdoor raakt de professional steeds meer gevangen tussen 'de bedoeling' en 'de regels'. Als we kijken naar organisaties die excelleren, dan zien we dat zij zaken eenvoudig en dicht bij de menselijke natuur houden. Door terug te gaan naar de bedoeling, presteren deze organisaties veel beter. Met 'Verdraaide organisaties' bied ik een eenvoudig model en een aantal nieuwe begrippen, om houvast te geven aan iedereen die met minder krampachtige beheersbaarheid veel betere resultaten wil behalen.'

Je hebt het over krampachtige beheersbaarheid. Aan wat voor organisaties denk je dan?

'Ik denk dan aan organisaties in de zorg waar de indicatiestelling belangrijker is geworden dan het liefdevol zorgen voor de cliënt. Ook aan onderwijsinstellingen waar de Cito-toets belangrijker wordt geacht dan de unieke leerbehoefte van de leerling. Een ander schrijnend voorbeeld is het politieapparaat in Nederland. Ik baseer me hier op de televisie-uitzending van Brandpunt van 6 mei 2012. In die uitzending liet de Politieacademie zien dat de capaciteit van de politie sinds 1994 met bijna de helft is toegenomen (43,9%), maar dat er nauwelijks meer agenten op straat zijn gekomen. Wel is er steeds meer leiding en overhead (29%) gekomen en ondersteuning (16%) ontstaan. In een benchmark met een vergelijkbaar korps in Duitsland komt Nederland er bedroevend slecht uit. De kosten voor het politieapparaat zijn de afgelopen twintig jaar in Nederland gestegen van 1,5 miljard naar 3,5 miljard euro. Deze miljarden zijn allemaal terechtgekomen bij extra management, beleidsmakers, ict en andere vormen van overhead. Het blijkt dat er – ondanks miljarden die hier in politiekorpsen zijn gepompt – eigenlijk niet één crimineel extra is veroordeeld.'

Wat kun jij dit soort organisaties bieden?

'Een eenvoudig model dat de essentie van uitputtende oude organisaties weergeeft én mensen tevens een alternatieve manier van organiseren biedt, die leidt tot betere prestaties tegen lagere kosten. Dit model helpt organisaties om juist meer in control te komen door op een slimmere manier te gaan sturen.'

Hoe heb je dit model ontwikkeld?

'Ik heb mijzelf in mijn zoektocht naar verdraaide organisaties twee vragen gesteld. De eerste vraag was: waardoor worden organisaties steeds complexer? De tweede vraag luidde: wat zien we succesvolle organisaties juist doen en waarom slagen die organisaties er beter dan anderen in om niet alleen te excelleren in klant- en medewerkerstevredenheid, maar tegelijkertijd ook financieel heel goede resultaten te boeken? Zij doen in essentie maar één ding fundamenteel anders dan andere organisaties. Zij denken niet vanuit control en procedures (zie figuur 1; linkerpijl), maar starten in alles wat ze doen bij de 'bedoeling '(zie figuur 1; rechterpijl).'

interview-Wouter-Hart

Figuur 1: Model van Verdraaide organisaties

Pas deze begrippen eens toe op het politieapparaat.

'Zodra binnen het politieapparaat belangrijker wordt gevonden om te voldoen aan de verkeersbonnenquota – een procedureafspraak uit de systeemwereld - dan om aan een veilige leefomgeving te werken en aan ruimte om in te kunnen grijpen op het moment zelf – de bedoeling van de politie - heeft de systeemwereld de sturing in de organisatie overgenomen. Als de politie weer het werk gaat doen waarvoor de politie bedoeld is, dan ontstaat er een andere organisatie.'

Dat klinkt heel mooi en logisch. Maar waarom gebeurt dat niet?

'Veel organisaties zijn nog altijd georganiseerd als de productiebedrijven in de 20e eeuw. Vergeleken met toen hebben we inmiddels met veel meer variatie te maken. De succesvolle manier van organiseren van toen leidt nu tot een complexe bedrijfsvoering, bureaucratie, grote stafafdelingen en grote sommen geld die worden besteed aan het afkrijgen van die systeemwereld. In alle drukte om die systeemwereld op orde te krijgen verschuift de mindset van de hele organisatie meer en meer naar die systeemwereld. Uiteindelijk wordt ook de uitvoerende medewerker verleid om diens aandacht beetje bij beetje te verleggen van de klant naar het interne systeem, en dus naar alle afspraken die gemaakt zijn. We vertrouwen daarmee teveel op de systeemwereld. De uitzending van brandpunt op 6 mei 2012 laat echter pijnlijk zien hoe onterecht ons vertrouwen in die systeemwereld is.'

Wat moet er gebeuren?

'Alleen met het afschaffen van systemen komen we er niet. In dat geval is de kans groot dat er een nieuw systeem voor in de plaats komt. Stop allereerst te denken vanuit een systeem waar mensen zich aan dienen te houden, maar begin bij de bedoeling. De hele bedrijfskundige manier van kijken naar organiseren moet eerst radicaal wijzigen.'

Leg deze andere manier van kijken eens verder uit.

'Succesvolle organisaties kennen een ander vertrekpunt dan verdraaide organisaties. Alle organisaties kennen een systeemwereld, een leefwereld en een bedoeling. Bij veel organisaties zoals de politie, maar ook in veel zorginstellingen, gemeenten en ook grote bedrijven is de systeemwereld echter dominant. Bij succesvolle organisaties begint elke actie juist bij de 'bedoeling'. De bedoeling is geen missie en visie op papier, maar vormt het vertrekpunt van elke medewerker. Er is veel aandacht voor de leefwereld en de zelfredzaamheid van de professionals, vanuit de gedachte dat mensen beter presteren wanneer ze zich betrokken en verantwoordelijk voelen. Deze omkering van de pijl (zie figuur 1) heeft enorme gevolgen voor de organisatie als geheel, maar juist ook voor kleine operationele vraagstukken uit de dagelijkse praktijk, zoals: hoe dik maak je je rapport eigenlijk, wat is de bedoeling van ons beloningssysteem, is het aantal interne overleggen nog wel in lijn met het aantal klantcontactmomenten, et cetera. De systeemwereld is er niet complex en dominant, maar eenvoudig en ondersteunend.'

Wat is daar het effect van?

'De oplossingen in de systeemwereld blijven daarmee een middel en worden geen doel op zich. Door de bedoeling centraal te stellen gaan succesvolle organisaties automatisch hun werk heel dicht bij de klant en de professional organiseren. Een verpleegster zal haar administratie zoveel mogelijk aan het bed van een patiënt uitvoeren. Ze voelt dat ze daar daadwerkelijk waarde toevoegt.'

Heb je een voorbeeld van een organisatie die succesvol omgaat met het gedachtengoed van Verdraaide Organisaties?

'Hans Becker heeft als bestuurder van Humanitas twee fundamentele veranderingen doorgevoerd die een deel van mijn gedachtengoed goed illustreren. In de eerste plaats heeft hij de missie van de organisatie veranderd van aanbodgericht – "In ons verzorgingstehuis leveren wij uitstekende cure en care aan ouderen" – naar een daadwerkelijk vertrekpunt vanuit het integrale leven van de klant: "Wij ondersteunen in dit geluksrestaurant ouderen in het leiden van een gelukkig leven." Ten tweede heeft hij wetenschappelijk vastgesteld wat de geluksbeleving bij ouderen bepaalt. Op basis hiervan heeft hij een viertal richtlijnen samengesteld als houvast voor iedereen in de organisatie. De eerste is: "Zorg met handen op de rug". Jij houdt als mens de regie over alles wat er gebeurt. De tweede luidt: "Use it or loose it". Alles wat je enigszins zelf kunt, gaan wij niet voor je doen. De derde richtlijn is: "Een ja-cultuur". Denken vanuit beheersing leidt vaak tot nee. Om gelukkig te worden heb je ja nodig, dus bij ons kan alles. De vierde en laatste richtlijn is: "Extended family". Ouderen halen hun geluk voor een groot deel uit de mate waarin zij onderdeel blijven van sociale systemen. We voorkómen dus vereenzaming.'

Hoe helpt dit soort richtlijnen?

'Vanuit deze richtlijnen kan iedere medewerker op operationeel niveau en iedere topmanager op strategisch niveau keuzes maken die veel procedures kunnen vervangen. Deze richtlijnen zorgen voor een daadwerkelijke klantfocus en de bureaucratie neemt er door af. De financiële prestaties zijn in deze organisatie ook omhooggeschoten. Ruud Klarenbeek van de J.P. van de Bentstichting - een zorgorganisatie met 41 miljoen op de bank en zo'n 10 miljoen winst per jaar, terwijl de hele zorgsector in zak en as zit – en Fokke Wijnstra van Finext laten eveneens zien hoe 'terug naar de bedoeling' leidt tot het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid aan medewerkers. Het blijkt dan hoe weinig je centraal hoeft te regelen. De cultuur in deze organisaties kenmerkt zich door 'high trust, low tolerance'. Mensen in deze organisaties sturen hard (low tolerance) op een zeer beperkte set aan afspraken die er geldt (high trust).'

Hoe ga je concreet met organisaties aan de slag die deze omslag willen maken?

'Iedere persoon in een team kan met dit gedachtegoed aan de slag. De eerste stap die ik met mensen zet, is om de bedoeling van de organisatie terug te vinden. Zodra deze bedoeling gevonden is, is het zaak deze leidend te maken in het handelen en besluiten. Het steeds weer onder de aandacht brengen van de bedoeling is wat we het laden van 'de bedoeling' noemen. Door het denkproces steeds bij de bedoeling te starten blijft de systeemwereld ondersteunend en eenvoudig. Door naast de bedoeling van de organisatie ook naar de bedoeling van alle bedrijfsprocessen, structuren, teamactiviteiten, handelingen, formulieren en systemen te vragen, ontstaat een zelfreinigend effect. Mensen komen er achter dat sommige processen, activiteiten of systemen de bedoeling niet of niet meer dienen. Dan zijn ze nog maar één stap verwijderd om deze af te schaffen. Dat is wat we het gummen van de systeemwereld noemen.'

Uit je verhaal lijkt door te klinken dat procedures slecht zijn?

'Volgens vaste procedures werken is prima als je een Boeing 737 in elkaar zet. Maar het aansturen van mensen is geen proces van standaardisatie. Mensen komen juist tot hun recht als er ruimte is voor variatie. Door de bedoeling centraal te stellen, komt deze variatie weer in beeld: ieder mens kan vanuit zijn eigen unieke talenten kijken hoe hij of zij wil bijdragen aan die bedoeling. Daarnaast kost het veel tijd en geld om de systeemwereld te laten bestaan. Ook daarom is het zaak om de systeemwereld zo klein mogelijk te maken. Welke procedures uit de systeemwereld zijn inmiddels tot rituelen verworden, kosten veel tijd en voegen weinig of geen waarde meer toe?'

In hoeverre heeft hr hier een rol in?

'Omdat stafafdelingen vaak gezien worden als de afdelingen die de meeste bureaucratie toevoegen aan een organisatie, zou het juist voor hen houvast kunnen bieden om meer als ondersteunend aan de bedoeling te worden gezien. Neem het voeren van pop-gesprekken. In veel bedrijven moet iedereen elk jaar een keer door de wasstraat die pop-gesprek heet. Helpt dat pop-gesprek nu echt om jezelf als professional te ontwikkelen? Notulen, vergaderingen, aanwezigheidslijsten, pop-gesprekken, competentieprofielen: kijk of deze instrumenten de bedoeling nog wel dienen en als dat niet zo is: breng ze – waar mogelijk – terug tot een eenvoudig en ondersteunend instrument.'

Hr gebruikt in de praktijk veel instrumenten om te meten. In een grote organisatie kan dat toch bijna niet anders?

'Veel onderwerpen waar hr zich mee bezighoudt, horen – ook gewoon - in de lijn thuis. Denk aan ziekteverzuim of ontwikkeling van mensen. Zodra hr-afdelingen structureel de aap op hun schouder krijgen van een verantwoordelijkheid die eigenlijk in de lijn hoort te liggen, ontstaat een zogenaamde fatale spiraal. Soms is het niet helpen en het juist zichtbaar laten worden van pijn een start van de weg naar de vitale spiraal. In een vitale spiraal wordt het eigenaarschap juist gelegd op de plek waar deze - vanuit de bedoeling gezien - logischerwijs zou moeten liggen.'

Less is more dus. Kun je een voorbeeld noemen hoe een instrument in de praktijk vereenvoudigd is?

'Veel organisaties voeren de PDCA-cyclus van Plan – Do – Check – Act uit als ritueel uit de systeemwereld, terwijl de klant al naar huis is. Een opdrachtgever van mij heeft die cyclus losgelaten en werkt inmiddels veel natuurlijker volgens act-reflect-act-reflect, juist in het bijzijn van de klant. Een open relatie met feedback tijdens het werk levert hen meer op dan de formele beoordelingsgesprekken na afloop van een periode. Grote vraag is steeds; is een instrument dienend aan de bedoeling, dienend aan de klant en het primaire proces, of niet?' <<<

Meer weten?

Het platform www.verdraaideorganisaties.nl biedt meer informatie over je organisatie 'draaien'. Daarnaast kent het platform 'Duurzaam Nieuw Organiseren' van de NVO2 dit gedachtengoed als basis. Op de site www.duurzaamnieuworganiseren.nl wordt allerlei gerelateerde informatie verzameld door en met geestverwanten.

door Guido van de Wiel

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich ondermeer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter ‘managementboeken op maat’.

Tot en met mijn studie heb ik mij vooral bezig gehouden met creativiteit, psychologie en persoonlijke ontwikkeling en effectiviteit. Vanaf mijn afstudeerscriptie heb ik mezelf vijf jaar verdiept in het thema leiderschap.


Het boekje 'leiders van vandaag - lessen voor morgen' (genomineerd voor managementboek van het jaar 2009) heeft die fase afgesloten. De laatste jaren houd ik mij vooral bezig met de mythe van beheersbaarheid in organisaties en de daarbij behorende vraag hoe een organisatie beter kan presteren door minder bureaucratie. Dit heeft geleid tot het boek 'Verdraaide organisaties' dat op 1 november 2012 verschenen is.


linkedin hover 32    twitter hover 32