10
apr

Interview - Paul Bessems: ‘De welvaartsmachine vernieuwen’

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 5536
  • 3 reacties
  • Afdrukken

Het werken in bedrijven is voor de informatiewerker aan het einde van zijn bestaan gekomen. Verandermanagement werkt niet: het is een lapmiddel, aldus Paul Bessems, auteur en adviseur. Het antwoord op de crisissen die elkaar steeds sneller opvolgen en langer duren? Verbeter de productiviteit van de informatiewerker en organiseer werk in communities en gedeelde informatienetwerken.

Interview door Guido van de Wiel

Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?

'We zijn aan het begin van de 21e eeuw in een welvaartcrisis gekomen. Het systeem waarmee we onze welvaart hebben geproduceerd, is niet duurzaam, niet langer houdbaar en is ook niet meer te repareren. Omdat werk en de manier waarop we ons werk organiseren, sterk bepalend is voor onze welvaart, richt ik me primair op het opnieuw organiseren van ons werk. Niet via verbouw, maar via nieuwbouw. Dit doe ik via een nieuw organisatiemodel, Weconomics. Hierin staat het opnieuw en duurzaam organiseren van werk en welvaart met behulp van communities en gedeelde informatienetwerken centraal. Kern is om werkorganisaties fundamenteel en werkelijk opnieuw op te bouwen vanuit de kleinste bouwstenen: mens en middel.'

Leg eens verder uit.

'Onze welvaartmachine hapert steeds vaker en langer. Wie de recessies gaat analyseren ziet dat ze elkaar steeds sneller opvolgen en dat ze ook langer duren. Historisch gezien was de hersteltijd na een recessie zes maanden. Na de Golfoorlog (1990-1991) duurde het herstel al vijftien maanden, na de internet bubble van 2001 duurde het herstel 39 maanden en na de kredietcrisis van 2008 duurde het herstel zestig maanden. Inmiddels is er sprake van een zogenaamde triple dip in vier jaar tijd. Het geeft aan dat de fundamenten waarop onze welvaartsmachine gebouwd is, vervangen moeten worden.'

Wat zijn die fundamenten dan?

'De welvaartmachine is gebaseerd op drie pijlers. Ten eerste hebben we voor het organiseren en automatiseren van werk het bedrijf steeds als eenheid van denken genomen. De meeste boeken, de meeste managementconcepten op het gebied van hr en leiderschap doen dat. Je geeft leiding in een bedrijf, je organiseert in een bedrijf. Dat heeft heel veel voordelen gehad, maar ook heel veel nadelen.

Welke nadelen?

Organisaties zijn veelal een object geworden waarmee we de winst willen maximaliseren voor de aandeelhouders en het risico voor de bestuurder willen minimaliseren. Binnen organisaties draait het steeds minder om het produceren van goederen en steeds meer om het verwerken van gegevens tot informatie. Dit kunnen we veel beter anders organiseren. De tweede pijler van onze welvaartmachine is het managementkapitalisme. Ontstaan rond 1900: denk aan Taylor, arbeidsanalyse, Ford en het paradigma van de lopende band. We hebben consumptie nodig om de lopende band te laten draaien. We proberen iedereen op dezelfde manier te laten werken. Zo bant een managementkapitalist de uniciteit van elk mens uit in het productieproces. Tot op de dag van vandaag gebeurt dat nog steeds, ook al hebben we dat niet altijd in de gaten.'

Noem eens een voorbeeld.

'Zoekmachines proberen jou bijvoorbeeld in een keurslijf te brengen. Je koopgedrag is, vaker dan je denkt, niet gebaseerd op vrije keuze. Je wordt min of meer door je omgeving gedwongen om bepaalde producten te kopen. Nog steeds is onze welvaartmachine erop gericht om de wispelturige mens - of dat nou een medewerker is of een burger of een consument – in een profiel te vangen.'

En de derde pijler van onze welvaartmachine?

'Dat is de meest recente: het financieel kapitalisme. In dat systeem leven we momenteel. De grafiek in figuur 1 geeft aan wat de totale schuld is ten opzichte van het Bruto Binnenlands Product. Bij de grote recessie van de jaren '30 was dat ongeveer 250 procent. Momenteel zitten we op een schuld van 400 procent. Dat is een signaal dat een zeepbel op knappen staat. Economen, zoals Dirk Bezemer uit Groningen, hebben al voor 2008 gewaarschuwd dat deze schuldposities niet verder kunnen oplopen zonder gevolgen. Even voor het beeld: een schuld van ongeveer 100 procent is normaal.'

Paul Bessems economisch model
Figuur 1

Tot welke conclusie kom je, kijkend naar die drie pijlers?

'De machine waarmee we onze welvaart produceren is aan vervanging toe. Vanwege deze drie pijlers heeft reparatie geen zin. Dat proberen we wel, bijvoorbeeld door allerlei managementconcepten te introduceren. We weten dat productiviteitsgroei de belangrijkste bijdrage levert aan onze welvaart. Dus we proberen productiever te worden, maar toch lukt ons dat niet echt. Bijna alle beroepen en functies hebben te maken met het verwerken van informatie. Denk aan: informatie delen, opslaan, zoeken, communiceren, overleg, vergaderen, 'verkooppraatjes' en transacties uitvoeren. Meer dan de helft van de werkenden in Nederland is meer dan de helft van de tijd bezig met het verwerken van informatie.'

Wat is daar mis mee?

'Hun productiviteit. De landbouwer en fabrieksarbeider zijn meer dan vijftig keer productiever geworden. De productiviteit van de informatieverwerker is echter sinds 1965 nauwelijks verdubbeld. We lijken wel druk te zijn met van alles, maar vaak gaat het om productie van consumptie.'

Productie van consumptie, wat versta je daar onder?

'We hebben heel veel werk gecreëerd waarvan we ons moeten afvragen hoe zinvol dat is. Neem als voorbeeld een spijkerbroek. De spijkerbroek maken kost 10 euro. In de winkel ligt deze zelfde spijkerbroek voor 100 euro. Die 90 procent is de productie van consumptie en bestaat uit adverteerders, reclamebureaus, internetbedrijven, search engine optimization en belastingen. Allerlei mensen die zich bezighouden met de verkoop en distributie van die spijkerbroek.

Inclusief consultants?

'Ook consultants behoren in de meeste gevallen tot productie van consumptie: zij houden zaken in organisaties onnodig complex, want dat is in hun belang. De vraag is in hoeverre die 90 procent bijdraagt aan de functie van de spijkerbroek en onze welvaart. Probleem is namelijk dat onze productiviteit er niet door stijgt. 'Automatisering, social media, het nieuwe werken, cloud computing maar ook allerlei managementconcepten en opleidingen, hebben ons de afgelopen decennia nauwelijks productiever gemaakt. We organiseren het werk van de informatieverwerker met het verkeerde instrument.'

Wat moet er gebeuren?

'We zullen werk en welvaart opnieuw moeten organiseren om tot een duurzame welvaart te komen. Door bijvoorbeeld vergrijzing en stijgende zorgkosten, zullen we veel productiever moeten worden, om onze welvaart te behouden. Dat lukt niet met de huidige manier van organiseren. We vinden het nog te vanzelfsprekend dat we voor werk naar een bedrijf gaan, voor geld naar een bank en voor zorg naar de overheid. We zullen eerst deze vanzelfsprekendheden moeten loslaten. We zullen in de toekomst ons werk niet langer binnen de belemmerende muren van bedrijven organiseren, maar binnen gedeelde informatienetwerken. Weconomics neemt het bedrijf niet langer als eenheid van denken, maar stelt organiserend vermogen centraal.'

Noem eens een voorbeeld van 'organiserend vermogen'?

'Wikipedia is een aansprekend voorbeeld. Als dat bedrijf zichzelf enkel als productiebedrijf zou definiëren, zou het nooit tot de miljoenen artikelen kunnen komen die ze nu op hun platform hebben staan. Inmiddels hebben honderdduizenden mensen bijgedragen aan Wikipedia, terwijl ze geen onderdeel uitmaken van het formele bedrijf. Het is diffuus wie er producent is en wie consument. Indien nodig worden ze gefinancierd door crowdfunding.'

Dus organisaties moeten veranderen?

'Nee, het heeft niet zoveel zin bestaande instituten te veranderen. Dat is meestal toch gedoemd te mislukken of het is uitstel van executie. Traditionele organisaties proberen via verandermanagement te blijven voldoen aan productie-eisen en winst maken. Het patroon is vrijwel altijd hetzelfde: maak eerst een swot-analyse, maak daarna een strategisch plan, ga vervolgens de structuur aanpassen en ga daarna de organisatie en de mensen veranderen. Bestaande managementliteratuur stelt echter bijna nooit het bedrijf als organisatievorm ter discussie. Weconomics doet dit wel. Weconomics bouwt een nieuw huis op basis van nieuwe fundamenten.'

Wat zijn die nieuwe fundamenten dan? Waar kiest een bedrijf voor als het over gaat op Weconomics?

'Belangrijke doelstellingen die we met Weconomics willen behalen zijn: het verbeteren van de productiviteit en het vergroten van de flexibiliteit en het innoverend vermogen. Belangrijke uitgangspunten bij Weconomics zijn: decentraal bepalen en betalen, centraal organiseren, inkopen, afhandelen, evalueren en registreren. Communicatie, logistiek, en informatie delen kan beter uitgevoerd worden met een gedeeld informatienetwerk, waar ook de omgeving en andere organisaties op zijn aangesloten. Eerst aandacht voor organiseren, dan pas automatiseren en communiceren. Slechte communicatie en automatisering vinden meestal hun oorsprong in een slechte organisatie.'

Kun je een voorbeeld noemen van een werkende Weconomics-omgeving?

'Neem bijvoorbeeld de IBLC community. Dat is een gedeeld informatienetwerk tussen bestaande organisaties. Je zou dat als een hybride vorm van bestaand en nieuw organiseren kunnen zien. IBLC is een community voor de opleidingsmarkt, waarin aanbieders, afnemers en intermediairs van opleidingen slimmer met elkaar samenwerken. Belangrijke partijen die hier in een gedeeld informatienetwerk opereren zijn onder meer Deltalloyd, NXP, Prorail en Schouten & Nelissen. Afnemers zien op deze community in één oogopslag waar, wanneer en bij wie zij hun opleiding willen volgen, inkoopafdelingen kunnen hun eigen catalogus samenstellen en opleiders hoeven nog maar op één plaats hun (cursus)informatie te onderhouden. Binnen de communitysoftware is rekening gehouden met het totale proces: van het onderhouden van de content tot en met de registraties in het e-portfolio.'

Hoe ziet dat er nu uit in de praktijk?

'De community zorgt ervoor dat de werkzaamheden van verschillende mensen samenkomen in één systeem. De medewerker van bedrijf X meldt zich aan, de manager fiatteert, de back office verifieert, de docent levert het materiaal aan en een virtuele administratiemedewerker zorgt automatisch voor bevestigingspapieren, de juiste routebeschrijving en de facturering. Al deze mensen zijn verbonden aan verschillende bedrijven en vestigingen, maar werken toch samen in hetzelfde softwaresysteem. Communitysoftware gaat dwars door de muren van bedrijven heen.'

Je bent nu ingegaan op de technische kant van community-management. Hoe verandert het vakgebied hr & change binnen het denken van Weconomics?

'Allereerst: de term human resources (hr) wordt binnen Weconomics zoveel mogelijk vermeden of vervangen door de term mens & organisatie (m&o). Mensen zijn geen middelen en omgekeerd. Aan een mens kunnen wel middelen gekoppeld worden (taken, projecten, opleidingen, organisaties, computers). De term mens & organisatie is beter omdat de hr-functionaris zich niet zozeer bezig moet houden met het managen van mensen, maar met de relatie tussen mens en organisatie of de relatie tussen bijvoorbeeld mens en taak.'

Is HR in het denken volgens Weconomics nog wel een afdeling?

M&O, het HR-domein in Weconomics, blijft wel een domein dat aandacht zal blijven vragen. Het is inderdaad geen ouderwetse afdeling meer, omdat de organisatie als eenheid van denken is losgelaten. Weconomics maakt bijvoorbeeld geen onderscheid meer tussen interne en externe werving en selecties. Ook intern en extern opleiden is geen relevante indeling meer.'

Hoe en met wie werkt de hr-professional dan nog samen in het realiseren van organisatiedoelen?

'Voor maatwerkinstrumenten, die af en toe ingekocht of georganiseerd worden, zet m&o onafhankelijke specialisten in. Deze zijn relatief goedkoper, sneller en vaak beter. Afhankelijke adviseurs of intermediairs hebben vaak een belang bij de keuze van een bepaalde leverancier. Cruciaal in het domein van m&o is om in de juiste verhouding aandacht te geven aan de inhoud van instrumenten – bijvoorbeeld het leermateriaal – en aan de organisatie eromheen (logistiek, informatievoorziening, communicatie en coördinatie). De inhoud kan niet zonder een goede logistiek en logistiek zonder inhoud heeft eveneens geen zin. Bovenal weet men in het mens&organisatie-domein dat gebruikers behoefte hebben aan een eenvoudig systeem.'

Hoe kan een bedrijf overgaan op Weconomics?

'We hevelen bestaande processen over van het bedrijf naar communities. Vanuit Weconomics bouwen we daarbij nieuwe werkorganisaties, communities en gedeelde informatienetwerken op, vanuit de kleinste bouwstenen: mens en middel. De reden dat het concept succesvol is, is dat bestaande organisaties niet veranderd hoeven te worden. Veranderen is moeilijk. Vernieuwen is leuk. In een nieuw huis gaan wonen waar alles het goed doet, alles schoon is en voldoet aan de laatste wensen en eisen is leuk. Zo zullen nieuwe organiseervormen ontstaan, doordat we bestaande processen overhevelen naar communities en gedeelde informatienetwerken.'

door Guido van de Wiel

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich ondermeer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

 

Waardeer dit blogbericht:

Paul Bessems is onderzoeker, schrijver, spreker en strategisch organisatie-adviseur. Hij studeerde bedrijfskunde aan de Technische Universiteit Eindhoven. Na zijn loopbaan als zelfstandig adviseur heeft hij zich gespecialiseerd in Weconomics. Weconomics is een model, een infrastructuur én een programma om informatiewerkers veel productiever te maken door communities en gedeelde informatienetwerken op te zetten en bestaande processen uit klassieke organisaties over te hevelen naar deze nieuwe netwerken. Hij schreef hierover boeken als 'Elke dag als de zon opkomt' en een tetralogie van ruim  1300 pagina's. Het eerste boek uit deze serie van 4 heet: 'Weconomics - Hoe overleef je als informatiewerker de 21e eeuw?'. In de Weconomics Tetralogie geeft Bessems een brede en diepe analyse en biedt hij een oplossing voor duurzaam nieuw organiseren van werk en welvaart in de 21e eeuw. Hij beantwoordt de vraag waarom we in een welvaartscrisis zitten en hoe we daar structureel uitkomen. Verder geeft Bessems lezingen, trainingen, workshops op het gebied van Weconomics en adviseert hij bedrijven en instellingen die communities willen opzetten en slimmer willen samenwerken in gedeelde informatienetwerken. Ontwikkeling en verspreiding van het gedachtengoed doet hij onder meer via de door hem opgerichte Weconomics Foundation.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties