18
dec

Interview - Michiel Schoemaker: “Het nieuwe bindmiddel in organisaties is sociaal kapitaal”

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 12472
  • 4 reacties
  • Afdrukken

We zetten talentmanagement of te beheersmatig in dan wel met teveel aandacht voor het individu. Ondertussen is de veranderende klantvraag de enige constante in de dienstverlening. De oplossing? Samenhang en verbinding tussen al dat talent, aldus Michiel Schoemaker, adviseur en voormalig bijzonder hoogleraar.

Interview met Michiel Schoemaker door Guido van de Wiel.

Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?

'Het identificeren, inzetten en ontwikkelen van talenten van medewerkers is vanuit het oogpunt van hr de belangrijkste opgave voor organisaties. Het goed laten functioneren van talent staat of valt met het creëren van verbindingen tussen mensen die elkaar vertrouwen en begrijpen. Het gaat dus om sociaal kapitaal. Een specifieke organisatie-identiteit helpt om sociaal kapitaal vorm te geven: de organisatie wordt dan een werkgemeenschap.'

Waarom is talentmanagement de belangrijkste opgave voor organisaties?

'Talentmanagement is cruciaal, omdat personeel de kritische succesfactor geworden is. Concurrentievoordeel wordt behaald uit het functioneren van medewerkers. Toegevoegde waarde voor klanten wordt geleverd door medewerkers. Dit heeft alles te maken met de transitie van de industriële naar de diensteneconomie die de laatste dertig jaar heeft plaatsgevonden.'

Hoe gaat het gros van de bedrijven momenteel om met talent?

'Het goede nieuws van talent is dat het begrip bij bedrijven op de kaart staat. Bedrijven zijn in het denken rondom talent begonnen bij de high potentials en bij de zogenaamde high performers: de best presterende medewerkers. Inmiddels zijn organisaties gelukkig zo ver dat ze zien dat ieder mens talenten heeft. Daar gaan bedrijven nu mee aan de slag.'

Hoe gaan organisaties daar momenteel mee aan de slag?

'Ik zie twee bewegingen. Ofwel zetten organisaties personeelsinstrumenten in als competentiemanagement en loopbaanontwikkeling. Hiermee identificeren ze talent en zetten ze talent in. Het blijkt dan dat veel van het bestaande personeelsinstrumentarium niet geschikt is om een vitale talentenpool te creëren. De instrumenten worden al snel te beheersmatig ingezet en ze zijn daardoor te weinig gericht op het werkelijk ontwikkelen van medewerkers. Medewerkers ervaren daardoor de organisatie eerder als een 'keurslijf' dan als een 'werkplaats'.'

En de andere beweging?

'De andere beweging is bijna tegengesteld aan dat beheersmatig vastzetten van mens en organisatie. Vanuit dat perspectief wordt talentmanagement momenteel op veel plaatsen ingezet om individuele talenten verder te ontwikkelen. Dit doen ze door het geven van ruimte, het bieden van passende uitdagingen, de prestatie te sturen met gerichte feedback en het mogelijk maken van direct leren in het werk. Maar organisaties laten ook met deze aanpak veel liggen.'

Wat laten organisaties momenteel liggen?

'Bij deze vorm van talentmanagement is er te weinig aandacht voor samenwerken tussen individuen. De genoemde instrumenten zijn vooral individugericht. Dit is voor veel organisaties de manier om medewerkers flexibeler in te kunnen zetten op de veranderende eisen en wensen van klanten.'

Wat is daar het probleem van?

'Organiseren rondom individuele talenten is goed en flexibiliteit is nodig. Maar als het management te individugericht wordt en als de besturing teveel gericht is op flexibiliteit, dan hebben we een probleem. Dan dreigt de samenhang verloren te gaan. Zo'n situatie hebben veel organisaties in de commerciële dienstverlening eind jaren negentig meegemaakt. Veel ict-bedrijven hadden in die periode bijvoorbeeld meer het karakter van gelegenheidscoalities dan van hechte werkgemeenschappen. De flexibilisering was doorgeschoten. In wezen was zo'n bedrijf een verzameling één-pitters. Ze werkten individueel, kwamen weinig samen, laat staan dat ze een visie en strategie over het bedrijf deelden. Naar de klant deden ze echter wel voorkomen alsof ze één bedrijf waren.'

Wat is er nodig?

'Vanuit deze ervaringen is het bewustzijn ontstaan dat talentmanagement alleen niet genoeg is. Er is ook samenhang en verbinding tussen al dat talent nodig. De metafoor van het voetbalelftal ligt hier voor de hand. Je kunt nog zoveel talent in het veld hebben staan, maar als er niet goed wordt samengespeeld – of idealiter 'blind' wordt samengespeeld – win je de competitie niet. Talenten krijgen in een bedrijf pas waarde door de context waarin ze samenwerken. In dit samenspel en deze context huist het sociaal kapitaal. Deze insteek zien we ook terug in de denkbeelden van Cohen en Prusak rondom sociaal kapitaal. Zij geven hier in hun boek 'In Good Company' een mooie definitie van. Vrij vertaald luidt deze definitie: sociaal kapitaal is de hoeveelheid actieve verbindingen tussen mensen, gebaseerd op vertrouwen, wederzijds begrip en gedeelde waarden en gedragingen, waardoor mensen zich verbinden aan communities en effectief samenwerken mogelijk wordt.'

Vertrouwen, wederzijds begrip, gedeelde waarden, dat klinkt mooi, maar hoe bereik je dat?

´Dit soort zaken ontstaan in een setting waarin individuen zich kunnen identificeren met de kerncompetenties en met de identiteit van de organisatie waar zij voor werken. De kerncompetenties van een organisatie gaan over de vraag: waar zijn we goed in? De identiteit van de organisatie gaat over de vragen: wie zijn we? wat onderscheidt ons van anderen? wat is duurzaam aanwezig in onze organisatie? Bedrijven ondernemen steeds vaker pogingen om meer teamgericht personeelsmanagement te ontwikkelen. Door sociaal kapitaal tussen medewerkers te ontwikkelen, worden organisaties effectiever. Het gaat in de moderne organisatie niet alleen om netwerkvorming in structuren en systemen, maar ook en vooral om netwerkvorming tussen mensen.'

Heb je een aantal voorbeelden over de kracht van sociaal kapitaal?

'Bij een adviesbureau hebben we onderzoek gedaan naar de informele verbindingen tussen medewerkers. We keken wie er actief was op LinkedIn en Facebook, wie er Whatsapp contact met elkaar had, et cetera. Het bleek dat de adviseurs die in deze informele netwerken actief met elkaar verbonden waren, elkaar sneller opzochten wanneer nieuwe opdrachten bemenst moesten worden. Het sociale netwerk vergemakkelijkt het contact leggen en verbinden. Dat heeft voor het bureau als voordeel dat opdrachten sneller voorzien zijn van goede bemensing: het kost veel minder managementtijd.'

En een tweede voorbeeld?

'Een tweede voorbeeld betreft een groot Scandinavisch telecombedrijf dat de laatste tien jaar sterk is geïnternationaliseerd. Door deze ontwikkeling moest dit bedrijf ineens wereldwijd gaan opereren, in verschillende tijdszones, met verschillende culturen. Bij elk ontwikkelprogramma dat gestart wordt, laten ze mensen altijd eerst samenkomen.'

Het mag wat kosten...

'Ja, het mag wat kosten, omdat het ook veel oplevert. Ze hebben namelijk ontdekt dat zo'n ontmoeting het flexibel samenwerken in ruimte en tijd daarna enorm vergemakkelijkt. Mensen die elkaar kennen, communiceren makkelijker met nieuwe media. De investering aan het begin van zo'n programma wordt ruim terugverdiend, omdat in volgende fasen videoconferencing en dergelijke veel soepeler verloopt dan als men deze startbijeenkomst overslaat. Het geeft ook schwung aan hun programma's: iedereen wil daar nu mee doen aan dit soort internationale start-ups. Zo wordt in een vroeg stadium verbinding en daarmee vertrouwen gecreëerd.'

Wat zijn de belangrijkste eerste stappen die bedrijven kunnen zetten als zij willen investeren in sociaal kapitaal?

'Je dient als organisatie helder te zijn in wie je bent. Dan gaat het om je organisatie-identiteit. Wie wil waarom met jou als organisatie een verbinding aangaan? Dat is een vraag die Shell, maar ook de gemeente Amsterdam of een kleine groep zelfstandige professionals zichzelf kan stellen. Daarnaast is het organiseren rondom sociaal kapitaal steeds vaker een noodzakelijke voorwaarde voor goed hrm.'

Kun je dat verder uitleggen?

'Het MBA-denken en veel opleidingen in de organisatiekunde zijn gestoeld op de gedachte: 'one size fits all'. Het handboek veranderen of organisatiekunde was een receptenboek. Als je het nu maar zo doet, dan word je een succesvolle organisatie. Maar in ons tijdperk blijkt veel vaker dat organisaties juist uniek en ook onderscheidend willen zijn. De boodschappers van de organisatie-identiteit zijn de mensen zelf. Al die mensen die dag in dag uit contact hebben met hun omgeving, met klanten, met journalisten, met de media, met toezichthouders, zij vormen de identiteit van een organisatie. Dat maakt sociaal kapitaal het nieuwe bindmiddel in flexibele organisaties.'

Waar staan we nu ten aanzien van deze ontwikkeling?

'Sociaal kapitaal en het vormgeven van sociaal kapitaal staan in veel organisaties nog in de kinderschoenen. Het bewust creëren van netwerken tussen mensen zou veel meer aandacht mogen krijgen. Organisaties die hun sociaal kapitaal op orde hebben, hebben een aantrekkingskracht en vergroten zo hun kans om te overleven. Daarnaast zullen alleen organisaties met specifieke kerncompetenties en organisatie-identiteit de komende jaren overleven. Talent en identiteit geven de organisatie kleur. Voor grijze muizen is geen plaats meer op de afzet- en arbeidsmarkt.'

Kun je een aantal voorbeelden geven van organisaties die talent en identiteit goed verzorgd hebben?

'Triodos Bank heeft een DNA opgebouwd waarin ze duurzaamheid en bankieren in alles wat ze doen authentiek combineren. Warchild wil oorlogskinderen helpen. Als je kijkt naar hoe ze zich tot het publiek richten met iconen als Marco Borsato, met veel jonge mensen, met radio 538, dan zegt dat iets over wie Warchild wil zijn ten opzichte van andere goede doelen die er zijn. Warchild is daar compleet transparant in. Ze zijn aan de binnenkant ook wie ze zeggen dat ze aan de buitenkant zijn. Dat is cruciaal als je over identiteit gaat praten: dat de buitenkant en de binnenkant met elkaar verbonden zijn. De tijd van window dressing is voorbij: sterke organisaties laten zien wie ze zijn.'

Wat is je conclusie rondom dit punt?

'We leven in een nieuwe realiteit: er wordt geblogd, getwitterd en gedeeld. Zorg maar liever dat je transparant bent. Blogs, twitteren en webloggen kunnen enorm helpen om een identiteit in de markt te krijgen. Transparant vormgeven aan sociaal kapitaal behoort voor organisaties in de informatie-economie tot de belangrijkste opgaven in personeelsmanagement. Mijn stelling is zelfs dat een sterke identiteit en sociaal kapitaal een weg vormen uit de crisis.'

Hoe kan aandacht voor sociaal kapitaal en identiteit een weg vormen uit de crisis?

'Kijk naar figuur 1. De weg uit de crisis is om ervoor te zorgen dat het proces zoals beschreven in figuur 1 in je organisatie op gang komt. Als je zorgt dat je organisatie een gezonde community is, dan creëert dat identiteit . Kijk maar naar Triodos of Warchild. Hun identiteit versterkt de groei van sociaal kapitaal en dat draagt weer bij aan een gezonde community.'

Figuur 1

Figuur 1: Model 'Sociaal kapitaal en identiteit'

'Organisaties die alleen maar aan het reorganiseren zijn langs de rationele kant – via alignment, kantelen, business process redesign et cetera – lopen rechtsonder als eerste vast. Want zonder duidelijke identiteit ontstaat er geen nieuw sociaal kapitaal rondom die nieuwe organisatie. Vervolgens ontstaat er ook geen bodem voor een gezonde community.'

Hoe verhoudt zich sociaal kapitaal tot economisch kapitaal?

'Het economisch kapitaal is wel nodig, maar je kunt zeggen dat moderne ondernemers niet alleen met geld maar met name ook met waarde bezig zijn. Het economisch kapitaal is in veel organisaties op. Met de kredietcrisis in het achterhoofd kunnen we ook stellen dat alleen sturen op economisch kapitaal niet effectief is gebleken. Het is misschien zelfs beschadigend geweest in veel organisaties. Vanuit dit economisch denken zijn we lange tijd oude oplossingen blijven zoeken voor nieuwe problemen. Sociale netwerken zijn bij uitstek een middel om complexiteiten te organiseren. Juist het gebruik van sociale verbindingen tussen mensen kunnen we gebruiken om complexiteiten het hoofd te bieden. Dan zal blijken dat sociaal en economisch kapitaal elkaar juist versterken.'

Innoveerkracht

Guido van de Wiel & Remco Mostertman - Innoveerkracht betekent meer productiviteit, maar ook meer aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden, met oog voor mens én maatschappij.

In 'Innoveerkracht' geven 12 visionairs hun visie op nieuw leiderschap en sociale innovatie.

Klik hier om het boek te bestellen of download het preboek hier.

Waardeer dit blogbericht:

Michiel Schoemaker is bijna 30 jaar actief als adviseur, docent en onderzoeker. Zijn huidige onderzoeks- en adviesprojecten hebben betrekking op een aantal onderwerpen. Het betreft enerzijds het opzetten en invoeren van modern personeelsmanagement, met name gericht op actuele thema's zoals organisatie-identiteit, talentmanagement en employability. Anderzijds begeleidt hij reorganisaties, fusies, overnames en verzelfstandigingen, met name op P&O-terrein. Hij schreef meerdere boeken en (internationale) artikelen op het terrein van talentmanagement en organisatie-identiteit. Zijn nieuwste boek heet 'De gedreven organisatie'. In 1998 is hij gepromoveerd op de relatie tussen nieuwe organisatievormen en personeelsmanagement, de titel van zijn proefschrift is 'Tussen slavernij en anarchie'. In de periode van 2003 tot 2011 was hij twee termijnen bijzonder hoogleraar aan de Faculteit der Managementwetenschappen van de Radboud Universiteit Nijmegen met als leeropdracht 'Identiteit en talent in netwerkorganisaties'. Zijn eigen professionele scholing heeft zowel plaatsgevonden in de consultancy als in het human resource management.


Reacties