11
dec

Interview - Marcel van Marrewijk: “Sommige ijsbergen drijven tegen de wind in”

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4614
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Bij het interveniëren in organisaties houden we veel te weinig rekening met de context, aldus Marcel van Marrewijk, auteur en ondernemer. In een omgeving van beheersing past ander leiderschap dan in een netwerkorganisatie. De leider in de toekomst is niet uit op tevreden medewerkers, maar op bevlogen medewerkers. En passant kondigt Van Marrewijk het failliet van hr aan.

Interview met Marcel van Marrewijk door Guido van de Wiel.

Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?

´Organisatieontwikkeling en performanceverbetering staan bij veel bedrijven hoog op de agenda. Zonder contextinformatie – zonder de complexiteit van de omgeving goed in te schatten – kun je niet weten welk gedrag het meest passend is, of welke interventie het meest geschikt. Veel leidinggevenden en professionals negeren of onderschatten deze complexiteit. Het valt ook niet mee om de toenemende complexiteit goed in te schatten. Bewust of onbewust stellen we de wereld simpeler voor dan hij is. Maar deze vereenvoudiging doet de werkelijkheid vaak geweld aan. Hierdoor ontstaat een mismatch, sluit de organisatievorm niet langer aan op de toenemende complexiteit van de omgeving en kiezen we niet de juiste interventie voor onze problemen.´

Wat is er nodig?

´Pas als we recht doen aan de complexiteit waar we ons in bevinden, kunnen we ook adequaat op onze omgeving reageren. Stel dat je op de top van een drijvende ijsberg staat en de wind blaast heel hard in je rug. Welke kant drijft de ijsberg dan op? De kans is groot dat je zult denken: hij drijft mee met de windrichting. Dit, ondanks het feit dat je ooit op school hebt geleerd dat de dichtheid van water duizend keer hoger is dan die van lucht en dat de onderkant van die berg vele malen groter is dan het stukje dat er bovenuit steekt. Met andere woorden: de ijsberg drijft mee met de onderstroom en niet met de harde wind, de waan van alledag. We kunnen onderstromen niet goed onderkennen. Daar hebben we hulp bij nodig.'

Wat is je aanpak?

´Het helpt om een fasegewijze voorstelling van de werkelijkheid te maken. Het bedrijfskundig raamwerk dat ik de Cubrix heb genoemd, is opgebouwd uit verschillende ontwikkelstadia. Iedere fase kan uitstekend beschreven worden aan de hand van de waardesystemen van Spiral Dynamics, waardoor taal en concepten zijn gecreëerd waarmee je zowel objectieve als subjectieve ervaringen kunt beschrijven.
Objectieve en subjectieve ervaringen? Wat bedoel je daarmee?'

´Denk opnieuw aan die ijsberg. We brengen nu zowel de zichtbare bovenkant alsook de onzichtbare onderkant – de onderstroom, de denksystemen, de intenties, het bewustzijn – in beeld. Het gaat dan om de intrinsieke kant van mens en organisatie.'

Kun je hiervan een voorbeeld uit de managementpraktijk geven?

´Als we naar projectmanagement kijken, dan blijkt dat we in Nederland ontzettend georiënteerd zijn op Prince II. Maar Prince II impliceert stabiliteit gedurende de gehele looptijd. In een gecontroleerde omgeving, kun je met Prince II precies aangeven hoe het allemaal moet. Dat is waar het acroniem Prince II ook voor staat: 'Projectmanagement In a Controlled Environment'. Maar wat als je nu een tunnel moet graven onder Amsterdam door? Dat is allesbehalve een gecontroleerde omgeving. Dat doen we voor het eerst in de wereld. Nota bene in een moeras met allemaal palen die daar dwars doorheen steken. Dan kun je dat wel op een zogenaamd blauwe manier – heel planmatig – vooraf gaan budgetteren en plannen, maar dan weet je één ding zeker: die planning en die budgettering gaan nooit kloppen. Het gaat mis als je managementmethoden blijft toepassen, terwijl de omgeving niet stabiel en voorspelbaar is. Er is niets mis met managers, maar het worden olifanten in porseleinkasten als zij in een complexe omgeving op een lineaire manier blijven managen.'

Noem nog eens een voorbeeld

´Neem het SMART-principe dat we hanteren bij het formuleren van de doelen die we ons stellen. Doelen behoren Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden te zijn. Inderdaad kan dat rijtje in een bepaalde fase van organiseren – bijvoorbeeld in beheersingsgeoriënteerde, bureaucratische of effectieve organisaties – heel goed werken. Maar in volgende fasen, zoals de professionele organisatie of de netwerkorganisatie werkt dat niet meer. In plaats van 'specifiek maken' is het dan ineens veel meer van belang om juist plooibaar te zijn, in plaats van 'aanvaardbaar' is het ineens veel passender om juist 'onaanvaardbaar creatief' te zijn. In die nieuwe wereld draait het er juist om een droom te hebben in plaats van om realistisch te zijn. SMART dient dan te worden losgelaten.'

Maar SMART is dus niet altijd fout?

´We hebben van oudsher veel ervaring opgebouwd met macht en autoriteit. Hier speelt 'heersen' een dominante rol. De willekeur die hier zo opvallend is maakte langzaam plaats voor een periode waarin structuur en afspraken centraal staan. Heersen transformeert tot beheersen, van 'boven af' controle houden op de primaire processen. Heel veel zaken worden op deze wijze bestiert, en dat is maar goed ook. Zou jij een vliegtuig binnen stappen als de onderhoudsmonteurs niet precies volgens de regels hebben gewerkt?'

Maar in sommige fasen en bij sommige werkzaamheden, komt er iets in de plaats voor SMART?

´Er bestaat een ander acroniem, dat meer geschikt is in meer complexe omgevingen: FUZZY. Dit staat dan voor Feestelijk, Uitdagend, Zuiver, Zinnig en Yes! FUZZY vertegenwoordigt andere kwaliteiten en facetten dan de rechttoe-rechtaan-aanpak die we met SMART uitlokken.'

Hoe weet ik wanneer ik FUZZY moet gebruiken en wanneer SMART?

´Als de regels niet meer werken, dan bedenken we eerst nieuwe regels. Zo proberen we de complexiteit te reduceren, maar als uiteindelijk de complexiteit toeneemt, blijkt het streven naar beheersing een illusie. Dat is het punt om op FUZZY over te stappen.'

Hoe verloopt de overgang van de ene naar de andere fase?

´De fasegewijze benadering leert dat iedere fase effectief is afgestemd op een specifiek niveau van complexiteit. De overgangsfasen worden echter gekenmerkt door een zekere mate van chaos. Transformeren geeft doorgaans veel weerstand. Mensen voelen zich bewust onbekwaam wanneer hun aanpak niet langer werkt. Ze moeten eerste ruimte maken, oude patronen ont-leren en experimenteren met nieuwe oplossingen. Langzaam ontstaan nieuwe gedragsvormen en instituties die beter aansluiten op de toegenomen complexiteit. Het vergt nog veel inzet en aandacht, maar uiteindelijk worden mensen en organisaties bewust bekwaam en uiteindelijk weer onbewust bekwaam in hun nieuwe organisatieniveau.'

'Kun je aan de hand van de Cubrix aangeven hoe peoplemanagement zich ontwikkelt en zich ontwikkeld heeft?

´In het beheersingsparadigma kennen we personeelszaken dat met name bezig is met juridische (contractuele) en administratieve zaken. Daarna kwam hr sterk op, waardoor de nadruk kwam te liggen op het zo efficiënt en effectief mogelijk organiseren van de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers. Hr is gericht op de juiste fit, waardoor de investering in wervings-, opleidings- en salariskosten zo goed mogelijk renderen. Met bonussen en andere prikkels worden medewerkers gestimuleerd zo goed mogelijk te presteren.'

En de toekomst van peoplemanagement?

´In een volgende ontwikkelfase staan verbinding en betrokkenheid centraal. Niet alleen binnen teams en met stakeholders, maar ook met inbegrip van de intrinsieke kant: medewerkers zijn niet langer resources, maar mensen met potentie. De peoplemanager ontwikkelt zich in deze fase tot een Human Talent Developer, door aandacht en support te geven aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling. In de daaropvolgende fase is de organisatie in staat individuele en collectieve ambities en kernkwaliteiten op elkaar af te stemmen. Zodoende wordt doorlopend leren en ontwikkelen verbonden aan de werkprocessen van de organisatie.'

Binnenkort is het gedaan met human resource management zoals we dat kennen?

´De resource benadering is niet meer van deze tijd. Het zoeken naar een 'best fit' is niet voldoende. De meeste medewerkers willen als professionals bejegend en ondersteund worden, zinvol werk doen, geboeid worden en uitgedaagd, maar ook willen zij zich onderdeel voelen van de leefgemeenschap en in contact zijn met de identiteit van de organisatie. De ouderwetse hr-afdeling is te instrumenteel, heeft geen gevoel bij cultuur, bij vertrouwen en andere 'zachte' facetten van een organisatie. De mensgerichte benadering – de humanisering van organisaties – zal een succesvolle strategie zijn. Dit maakt organisaties gezonder, medewerkers gelukkiger en de prestaties beter.'

Het gaat niet langer om medewerkerstevredenheid?

´Inderdaad. Sturen op tevredenheid heeft geresulteerd in het pamperen en pleasen van het personeel, in de hoop dat medewerkers beter en harder willen werken. Het resulteerde in comfortzones, waarin de productiviteit veel te wensen overliet. Bovendien eindigt veel medewerkerstevredenheidonderzoek nutteloos in de la. Organisaties hebben – gezien de complexer wordende wereld – nieuwe impulsen nodig om zich duurzaam te verbeteren. De transitie die momenteel in veel organisaties plaatsvindt, beïnvloedt het belangrijkste resultaatgebied van people management, namelijk goed werkgeverschap.'

Wat is goed werkgeverschap?

´Goed werkgeverschap vandaag de dag is gericht op de wederkerigheid tussen werkgever en werknemer, voorbij de uitruil van contractuele rechten en plichten. Dit om ruimte en uitdaging te bieden aan professionals. Hierdoor wordt hun bevlogenheid versterkt en neemt de performance toe zonder dat daarbij hun vitaliteit wordt aangetast. In organisaties met goed werkgeverschap ontstaat een cultuur vol waardering, vertrouwen en met een centrale focus op de gemeenschappelijk doelen. De maatstaf van een effectief people management-beleid is niet langer de tevredenheid van medewerkers.'

Wat is dan een passende maatstaf, als tevredenheid niet langer werkt?

´De mate van wederzijds vertrouwen. In het boek 'Build to Last' van Collins & Porras is duidelijk aangetoond dat organisaties met goed doorleefde kernwaarden en een cultuur die gebaseerd is op wederzijds vertrouwen over een lange periode veel beter renderen. Deze organisaties brengen professionals voort die zich richten op de ontwikkeling van hun talent, hun inzet en effectiviteit. Succesvol werkgeverschap impliceert betrokken, bevlogen werknemers.'

Bevlogenheid is het nieuwe toverwoord?

´Niet zonder meer. Recente inzichten in de bedrijfskunde en de positieve psychologie laten zien dat de relatie tussen bevlogenheid en productiviteit geen lineair verband vertoont, maar een hyperbool: er is ergens een optimum, maar daar voorbij een valkuil. In de hyperzone van veel organisaties zijn het vaak de bevlogen mensen die hun grenzen niet respecteren. Met name vertrouwen en geluk blijken early warning indicatoren waar goed op gemonitord kan worden. We merken opnieuw dat in tijden van crises het verzuim afneemt, maar dat het aantal personen met een burn-out sterk stijgt. Inmiddels heeft tien procent van alle medewerkers in Nederland last van burn-out verschijnselen en is vier procent langdurig uitgeschakeld. Dit is heel veel menselijk leed en kost ons als maatschappij ook veel te veel.'

Dit lijkt mij een taak voor 'nieuw' leiderschap

´Bevlogenheid en persoonlijk leiderschap zijn nauw verbonden: het vergt regie om je talenten te ontwikkelen, voortdurend te leren en je kennis en vaardigheden te ontwikkelen - maar het vereist ook een rol van de organisatie. Werkgevers dienen de juiste voorwaarden te scheppen en voortdurend in verbinding te blijven. Vandaar de hernieuwde wederkerigheid in het huidige werkgeverschap: it takes two to tango! Goed werkgeverschap nieuwe stijl kenmerkt zich door een heldere gemeenschappelijke visie, effectief samenwerken en meer ruimte voor individuele werknemers. Nieuw leiderschap legt meer de regie en verantwoordelijkheid bij de werknemer. Het stelt mensen in staat om zelf meer te kunnen organiseren en gericht te kunnen werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dienstbaarheid van leiders wordt steeds belangrijker.'

Dat klinkt mooi, maar hoe doe je dat nu?

´Geef helder de kaders en grenzen aan, geef goede feedback op prestaties en wees zorgzaam in het begeleiden en ondersteunen van professionals. Geef ruimte, laat los en sta meer zelforganisatie toe. Verbind en inspireer. Deze visie hebben we inmiddels vertaald in een innovatieve aanpak waarin medewerkers toegang krijgen tot de zogenaamde BPR-Toolbox. Dit is een online omgeving waarin medewerkers zichzelf kunnen monitoren en gericht kunnen werken aan het versterken van hun Bevlogenheid, Productiviteit en weerbaarheid tegenover (lifestyle) Risico's. Vandaar de afkorting BPR.'

Hoe concreet is deze aanpak?

´Deze nieuwe aanpak is inmiddels operationeel en sinds de start begin 2013 zijn al 200.000 medewerkers gecontracteerd. Dit gaat via Arbo-organisaties. Sinds kort kunnen ook individuele organisaties instappen. Ik verwacht dat de BPR-Toolbox onderdeel wordt van een (inter)nationale standaard waardoor de inkomenspositie (salaris, pensioen), vitaliteit (BPR) en talentontwikkeling (NWLRN) online en realtime beschikbaar komt voor individuele medewerkers. De medewerkers houden zelf de regie en worden in staat gesteld zelfstandig te werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dit biedt een basis voor en geeft een impuls aan de ontwikkeling van professionele organisaties.'

Innoveerkracht

Guido van de Wiel & Remco Mostertman - Innoveerkracht betekent meer productiviteit, maar ook meer aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden, met oog voor mens én maatschappij.

In 'Innoveerkracht' geven 12 visionairs hun visie op nieuw leiderschap en sociale innovatie.

Klik hier om het boek te bestellen of download het preboek hier.

Waardeer dit blogbericht:

Marcel van Marrewijk (1959) is een generalist die mensen en organisaties ondersteunt in hun transities van macht- en beheersinggerichte werkwijzen naar nieuwe, verbindende en meer mensgerichte manieren van werken. Overigens met respect en waardering voor de kwaliteiten die in de traditionele organisatievormen zijn opgebouwd. Marcel onderzoekt, creëert, spreekt, traint en publiceert. Als ondernemer is hij fan van blue oceans en betrokken bij verschillende waardeninnovaties. Marcel is (mede)eigenaar van meerdere BV's, zoals Research to Improve, NWLRN [NieuwLeren] en Virtu et Fortuna. Hij is strategisch partner van Eforis, is betrokken bij Koplopers in de Zorg en het AI-100 actieleerproject over strength based change.


Sinds zijn betrokkenheid bij een internationaal onderzoek naar maatschappelijk verantwoord ondernemen voor de Europese Commissie in 2001, ontwikkelt van Marrewijk een visie op de fasegewijze ontwikkeling van mens, maatschappij en organisatie. Zijn kennis en ervaring is beschreven in de "Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering."


Voorheen was Marcel vijf jaar verantwoordelijk voor Great Place to Work Institute Nederland en was hij werkzaam als kwaliteitskundige bij KDI/ Schouten & Nelissen, programmamaker bij Rotterdam School of Management en plaatsvervangend hoofd en congresorganisator bij Erasmus Forum. Hij studeerde in 1988 af als econoom, eveneens bij de Erasmus Universiteit.


linkedin hover 32   twitter hover 32

Reacties