15
mei

Interview - Jeroen Geelhoed: "Waarde creëren voor alle betrokkenen’

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3776
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Een ziekenhuis dat zeker vijftig procent van de klanten gratis behandelt en ondertussen veertig procent winst maakt. Een callcenter dat niet met vaste scripts werkt, maar medewerkers alle ruimte biedt om klanten echt te helpen. Voor dit soort bedrijven geldt: great companies don't just have a mission, they are on a mission. Jeroen Geelhoed, partner van adviesbureau &Samhoud en auteur van managementboeken, geeft in dit interview aan hoe te bouwen aan organisaties die waarde creëren voor iedereen.

Interview Jeroen Geelhoed door Guido van de Wiel

Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?

'Bedrijven zijn er op de wereld om waarde te creëren voor alle stakeholders: medewerkers, klanten, aandeelhouders en maatschappij. Bedrijven die er een dergelijke filosofie op nahouden, doen het structureel beter dan op aandeelhouders gerichte bedrijven. Bovendien maken ze de wereld een stukje beter. Ik wil aan de hand van veel voorbeelden en een concrete aanpak laten zien dat het kán om een bedrijf te leiden dat waarde creëert voor alle stakeholders.'

Kun je een voorbeeld noemen van een bedrijf dat waarde creëert voor alle stakeholders?

'In India woonde een man, genaamd Govindappa Venkataswamy, ook wel dokter V. genoemd. Tot zijn 58e was hij chirurg in overheidsdienst. Op dat moment moest dokter V., zoals dat wettelijk geldt voor mensen in dienst van de overheid, met pensioen. Maar hij is dan nog helemaal niet toe aan een leven als gepensioneerde. Er is te veel onafgemaakt werk. Blindheid is in de jaren zeventig - en nog steeds - een groot probleem in India. Het aantal blinden in de hele wereld ligt rond de 35 miljoen. Het aantal blinden in India is twaalf miljoen. Een groot maatschappelijk probleem, want blinde mensen kunnen niet op een goede manier deelnemen aan het maatschappelijk leven.'

Wat is deze dokter gaan doen?

'Dokter V. heeft voor de bulk aan mensen met staar een alternatief ontwikkeld. Hij zag dat reguliere zorg geen bestendige oplossing was om dit probleem op te lossen. Het aantal mensen dat geholpen kon worden was te klein. Daarnaast zijn in India veel mensen arm. Zijn persoonlijke drive om onnodige blindheid tegen te gaan en zijn diepgewortelde overtuiging om de mensheid te dienen, leidden in 1976 tot de oprichting van het Aravind Eye Hospital in Madurai.'

Wat maakt dit ziekenhuis zo speciaal?

'Bij de oprichting van dit ziekenhuis formuleerde dokter V. drie eisen die gelijktijdig moesten gelden. Ik noem dat ook wel het creëren van onmogelijkheid. Ten eerste wilde hij een oogziekenhuis bouwen waar iedereen geopereerd zou worden, ook als mensen geen geld hadden. Dat was één eis. Zijn tweede eis was dat hij de beste kwaliteit voor alle patiënten wilde, of ze nu betaalden of niet.'

En de derde eis?

'Zijn derde eis was dat het ziekenhuis financieel onafhankelijk moest zijn en niet gebonden zou zijn aan welke geldschieter dan ook. Twee van de drie eisen zijn nog best haalbaar om te realiseren, maar gelijktijdig deze drie doelen realiseren leek een onhaalbare zaak. Maar het is hem gelukt. Hij overleed in 2006, maar zijn filosofie en aanpak zijn nog springlevend. In zijn oogziekenhuizen zijn inmiddels meer dan één miljoen mensen met staar geopereerd, waarvan een groot deel van de patiënten gratis geholpen is. Daarmee is blindheid ten gevolge van staar drastisch afgenomen. Ondertussen maakt dit ziekenhuis al jarenlang goede winsten. Het gaat dan om wel veertig procent winstmarge. Sinds hij dit ziekenhuis heeft opgericht ziet het hele concept van oogoperaties er anders uit dan in andere ziekenhuizen.'

Wat is er anders aan de werkwijze in het ziekenhuis van dokter V.?

'Twee verschillen wil ik er uitlichten. In plaats van aan één operatietafel, werkt een chirurg daar parallel aan acht tafels tegelijkertijd met een soort operatierobot. Zeven minuten opereren en hup, naar het volgende bed. Een chirurg verricht daar in een ochtend zo'n zestig operaties. Patiënten worden vooraf aan de operatie en direct daarna verzorgd door allerlei lieve zusters. De zusters brengen de patiënten weer terug naar de zaal, enzovoort. Dokter V. heeft er vol op ingezet dat chirurgen alleen datgene doen wat chirurgen heel leuk vinden en waar ze waarde toevoegen. Dat is het stellen van diagnoses en opereren. Dat is het enige wat de chirurgen daar doen. Daarmee leveren de chirurgen hun unieke toegevoegde waarde. Al het andere werk laten ze over aan anderen.'

En het tweede verschil in hun benadering?

'Dokter V. vroeg zich af waarom Coca Cola wel door kon dringen tot in de kleinste armste dorpen en tot diep in de bergen en zij met hun medische hulp niet. Dokter V. was er vanuit zijn hart op uit om onnodige blindheid in India weg te halen. Vanuit die passie en compassie met de mensen vroeg hij zich af hoe zij ook al die mensen die afgelegen wonen zouden kunnen bereiken. Ook die mensen in de dorpen die het heel eng vinden om naar het ziekenhuis te gaan.'

Op welke aanpak zijn ze uitgekomen?

'Zij gaan ook vandaag de dag nog met medische teams naar die kleine dorpen toe. Ze organiseren er ter plekke zogenaamde oogkampen. Dan screenen ze in korte tijd zo'n duizend mensen. Vijftig daarvan hebben bijvoorbeeld een oogoperatie nodig. Er staat een bus klaar, daarmee rijden ze naar het ziekenhuis en binnen twee dagen brengen ze de mensen weer terug. Zo gaat dat: dag in, dag uit.'

Hoe wordt dit bekostigd?

'Zowel betalende als niet-betalende patiënten krijgen dezelfde kwaliteit oogzorg. De clou is dat betalende patiënten hun zorg kunnen upgraden. Zij kunnen voor meer service kiezen, bijvoorbeeld in de vorm van ruimere en luxere kamers. Patiënten die kiezen voor een gratis of bijna gratis operatie betalen tussen de nul en zeventien dollar. Deze patiënten verblijven op slaapzalen en krijgen een standaardoperatie en standaardimplantaten. Voor de bedeelde patiënten bestaan er verschillende pakketten, variërend van honderdtien tot duizend dollar. Zo betaalt de helft van de patiënten de oogzorg voor de gehele community. Daarnaast wordt veel waarde gehaald uit het laag houden van de kosten. Neem de kosten van een staaroperatie. Een staaroperatie in de Verenigde Staten kost 1.650 dollar. Dokter V. biedt dezelfde kwaliteit tegen tien dollar. De eigengemaakte lenzen verkopen ze voor vier à zes dollar per stuk, terwijl deze honderd à honderdvijftig dollar kosten in de Verenigde Staten. Het Aravind-oogzorgsysteem dient inmiddels als voorbeeld voor India en de rest van de wereld.'

Wat zijn de belangrijkste werkzame elementen die als voorbeeld dienen voor sociale innovatie en nieuw leiderschap in organisaties?

'Ten eerste heeft dokter V. een hoger doel waaraan hij wil werken. In zijn geval: het elimineren van onnodige blindheid en het leveren van compassievolle, kwalitatief hoogstaande oogzorg voor iedereen die dat nodig heeft. Daarbij doet hij aan pure waardecreatie. Zijn filosofie blijft niet beperkt tot een perspectief op financiën of een perspectief op medewerkers. Deze man weet dat hij en zijn organisatie pas werkelijk duurzame waarde creëren als hij waarde creëert én voor de klanten én voor de medewerkers én voor aandeelhouders én voor marktpartijen. Voor alle vier tegelijkertijd. Het ironische hiervan is dat bedrijven die vanuit zo'n filosofie werken het op lange termijn meer dan tien keer beter doen dan de AEX. Dat is alleen financieel gezien. Terwijl het decennialang eenzijdig sturen op aandeelhouderswaarde ons niet verder heeft gebracht dan een wereldwijde economische crisis.'

Wat vinden opdrachtgevers de belangrijkste 'eyeopeners' als je met de lessen uit de case van het Aravind Eye Hospital aan de slag gaat?

'Opdrachtgevers komen er achter dat het veel leuker wordt als je je vraagstuk uitdagender maakt. Als we onszelf in organisaties de eenzijdige vraag stellen: hoe kunnen we vijftig procent van onze kosten besparen, dan voelt dat niet als een inspirerend uitgangspunt. Maar als we de vraag stellen: hoe kunnen we vijftig procent van onze kosten besparen op een manier die onze medewerkers gelukkiger maakt én meer waarde levert voor klanten, dan wordt het leuk. Dat zijn inspirerende vragen om over na te denken. Het werkt mobiliserend en verbindend om als ideaal te hebben dat bedrijven ook gaan bijdragen aan het geluk van medewerkers en aan een betere maatschappij. De tweede eyeopener voor opdrachtgevers is als ze leren op wat voor manier je vervolgens concreet waarde kunt creëren. We onderscheiden drie waardengolven. Deze zijn alle drie nodig om een organisatie te bouwen waarover alle stakeholders enthousiast zijn. Leid de waarde, manage de waarde, market de waarde.'

Wat zie ik leiders en medewerkers doen als ze deze drie waardengolven handen en voeten geven?

'De waardengolf 'leid de waarde' gaat over het mobiliseren van energie om waarde te willen gaan creëren. Dit doen leiders door de urgentie van het hogere doel aan te geven en mensen enthousiast te maken om hieraan bij te dragen. Zij wakkeren de urgentie aan door mensen te laten ervaren hoe de organisatie op dat moment waarde creëert voor klanten, medewerkers, aandeelhouders en maatschappij. Zij maken medewerkers van binnenuit enthousiast door hen op veel verschillende manieren te verbinden aan het hogere doel en naar oplossingen te vragen voor de uitdagende doelen die er liggen. Pas dan kan eigenaarschap bij medewerkers ontstaan. Zo ontwikkelen leiders een gezamenlijke visie die inspireert, verbindt en richting geeft.'

Welk leiderschapsgedrag hoort typisch bij 'manage de waarde'?

'De waardengolf 'manage de waarde' gaat om het waarmaken van de visie. Zorgen dat er gepresteerd wordt, dat er winst gemaakt wordt, dat de medewerkerstevredenheid hoog is, dat de betrokkenheid, loyaliteit en klanttevredenheid hoog is of dat de CO2-uitstoot van de organisatie laag is. Het is echt managen, maar wel gedreven vanuit de waarden die je als organisatie wilt neerzetten. Om dit proces te ondersteunen, brengen leiders continu de stem van verschillende stakeholders voor het voetlicht. Ook helpen leiders medewerkers om hun persoonlijke visie te ontdekken en te realiseren, al dan niet binnen de organisatie. Uitgangspunt bij 'manage de waarde' is om ervoor te zorgen dat iedereen doet waar hij goed in is.'

Kun je nog een ander bedrijf noemen dat excelleert in manage je waarde?

'Zappos is een internet schoenretailer met een klantloyaliteit van maar liefst 75 procent. Amazon heeft het voor meer dan een miljard euro gekocht toen het bedrijf nog maar tien jaar oud was. Het langste telefoongesprek bij het callcenter is meer dan acht uur. Daar zijn ze trots op, want het geeft aan dat ze sturen op klanttevredenheid. In het call center werken ze niet met scripts, want daar zitten klanten niet op te wachten en het maakt medewerkers ook niet gelukkig. Nee, je moet de klant gelukkig maken. Dus daar sturen ze op.'

In hoeverre is 'market de waarde' niet gewoon het vermarkten van je verhaal?

'Bij 'market de waarde' gaat het erom de buitenwereld te inspireren met je gedachtegoed. Niet om direct meer winst te behalen, maar omdat het van belang is om anderen te laten delen in de waarde die je als organisatie creëert. Ik vertelde het verhaal van het Aravind Eye Hospital. Daardoor gaan mensen nadenken hoe zij op hun eigen schaal hun doorbraak in een organisatie kunnen realiseren. Zo kan de beweging van waardecreatie zich voortzetten.'

Welk dilemma houdt jou binnen dit thema van waardecreatie momenteel bezig?

'Bedrijven die zich niet primair richten op de aandeelhouders, maar op medewerkers, klanten en maatschappij, presteren uiteindelijk ook financieel acht keer beter. Hoe kan het dan dat toch nog zoveel leiders gericht zijn op alleen aandeelhouderswaarde? Terwijl ondertussen wel duidelijk is dat waardecreatie voor alle stakeholders - klanten, medewerkers, maatschappij en aandeelhouders - organisaties op lange termijn veel succesvoller maakt? Hoe kunnen we het gros van de leiders 'om' krijgen?'

In hoeverre kan de hr-afdeling daarbij een rol spelen?

'Via de eerdergenoemde drie waardengolven kunnen we duurzame waardecreatie aan een veranderaanpak koppelen. Hier ligt een belangrijke rol voor hr weggelegd. Hr kan leidinggevenden begeleiden in dit proces. Hr kan inzicht geven en ondersteuning bieden tijdens de transitie naar duurzame waardecreatie. Dit soort bedrijven en leidinggevenden wordt succesvol wanneer al die verschillende stakeholders een duurzame verbetering hebben ondervonden. Dit zijn de bedrijven waar mensen van houden. Tijdens de transitie naar duurzame waardecreatie is het cruciaal om aan te sluiten bij de dromen die mensen hebben. Hier ligt nog een rol voor hr. Want zo'n droom hebben mensen vaak ver en diep weggestopt. Hr kan medewerkers helpen om hun dromen opnieuw te vinden en deze dromen helpen om te zetten in een persoonlijke visie, zodat mensen deze kunnen gaan uitvoeren. Iedereen die het verschil wil maken staat in verbinding met zijn eigen droom en heeft een persoonlijke visie hoe die droom te gaan realiseren.'

door Guido van de Wiel

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich ondermeer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

Waardeer dit blogbericht:

Jeroen Geelhoed heeft een passie voor het creëren van waardevolle organisaties waarin mensen excelleren en tot bloei komen. Hij werkt vanaf 1997 bij een gewoon ongewoon adviesbureau: &samhoud, waar hij momenteel partner is. Hij sprak op TEDx Sheffield en is (co-)auteur van de boeken 'Kus de visie wakker', 'Plezier & prestatie', 'Be Useful' en 'Wat is onze naam waard?'. Naast het advieswerk voor klanten, is hij trekker van Blockbusters, de poot binnen &samhoud die zich richt op kennisontwikkeling. Vanuit Blockbusters ontwikkelt en verbetert Geelhoed nieuwe en waarde(n)volle concepten en deelt hij onderzoekspublicaties, films en boeken. Vóór zijn &samhoud-tijd studeerde Geelhoed Sociaal culturele wetenschappen, Internationale Marketing en had hij een klein marktonderzoeksbureau.


linkedin hover 32   twitter hover 32

Reacties