13
apr

Interview: 'De geheimen van goed werkgeverschap'

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2825
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Goed werkgeverschap beperkt zich niet tot het creëren van een financieel gezonde organisatie en stopt niet bij de grenzen van de organisatie. Het leveren van een maatschappelijke bijdrage en het nemen van sociale verantwoordelijkheid zijn key, aldus Guido Heezen, oprichter van Effectory, auteur en trendwatcher.

Interview Guido Heezen door Guido van de Wiel.

Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?

'Het wordt voor organisaties steeds belangrijker om toegevoegde waarde te leveren, willen zij op een succesvolle manier blijven voortbestaan. Het is daarbij niet alleen zaak om waarde toe te voegen aan de organisatie maar – vanuit de core business van de organisatie – ook aan de maatschappij. Het zal in toenemende mate draaien om society value.'

Medewerkers in organisaties worden welzijnswerkers?

'Niet per se. Het gaat erom dat organisaties een balans weten aan te brengen in het triple P-model van profit, people en planet. Het totale succes van de organisatie zal in de toekomst een combinatie zijn van financieel succes, het nemen van sociale verantwoordelijkheid – zowel binnen als buiten de organisatie – en goed gebruiken van het milieu. Zo is er niet meer één bottom line, maar is er sprake van een zogeheten triple bottom line.'

Kun je een voorbeeld geven van een organisatie die deze triple bottom line op dit moment succesvol vormgeeft?

'Een mooi voorbeeld is Facebook. Die heeft als missie om mensen met elkaar te verbinden en om de wereld transparanter te maken. Hoezeer de meningen over Facebook ook kunnen verschillen, dat is in beginsel een core business die bijdraagt aan de wereld. Mensen kunnen immers met elkaar in contact blijven zonder dat ze grote afstanden hoeven te reizen. Vanwege de groei van het bedrijf moeste Facebook een nieuw serverpark neerzetten. Het zou voor de hand liggen om dat vlakbij hun hoofdkantoor in Californië te bouwen.'

Maar waar koos Facebook voor?

'Facebook deed het anders. Die besloot om dit nieuwe serverpark neer te zetten op de poolcirkel in het Zweedse stadje Luleå. Punt is dat het in Californië bloedheet kan zijn. De servers zouden daar gekoeld moeten worden met energieverkwistende airco's. In Luleå worden de servers gekoeld met de buitenlucht en ze maken er gebruik van groene-energiebronnen, zoals de rivier Luleå, die naast het serverpark stroomt. Dat is een voorbeeld van hoe je je core business goed kunt regelen met inbegrip van mens, milieu en portemonnee.'

Laten we de triple bottom line eens punt voor punt langslopen. Kun je allereerst meer vertellen over de rol die organisaties hebben ten aanzien van het klimaat?

'Jeremy Rifkin, hoogleraar, topeconoom, adviseur van de EU en van diverse Europese regeringen, heeft het over een perfecte storm van drie belangrijke crises waar wij ons momenteel in bevinden. Allereerst hebben we te maken met een economische crisis; economieën blijken niet langer houdbaar te zijn. Dan hebben we een energiecrisis; de brandstoffen raken uitgeput. Tenslotte hebben we een potentieel probleem met onze voedselvoorziening; het klimaat verandert waardoor onze voedselvoorziening in gevaar komt. Hij geeft aan dat binnen twintig jaar het grootste deel van de gletsjers verdwenen zal zijn en dat de Noordpool tegen die tijd in de zomer ijsvrij zal zijn. Dat gaat ongelofelijke consequenties hebben voor de ecologie en zelfs voor het voortbestaan van ons als soort. Er is op zijn zachtst gezegd dus enige haast geboden om dit tij te keren.'

Wat is er nodig?

'Het is nodig dat wij als mensheid oplossingen verzinnen voor al die grootse klimatologische rampen die op ons afkomen. Denk aan oplossingen voor de efficiënte opwekking en opslag van energie, voor hergebruik van materialen, et cetera.'

Dus uitgangspunt is niet zozeer om het milieu te sparen, maar om tot oplossingen te komen die het milieu daadwerkelijk verbeteren?

'Ja, en daarbij kunnen we milieu puur klimatologisch zien of het milieu breder zien en als leefomgeving definiëren. In dat laatste geval gaat het er dus ook om oplossingen te bedenken voor het goed produceren van voedsel, het delen van voedsel, oplossingen voor overconsumptie, oplossingen voor toenemende zorg van ouderen en bijvoorbeeld oplossingen voor steeds grotere welvaartsverschillen.'

Daarmee zitten we al op de tweede bottom line van sociale verantwoordelijkheid?

'Juist. Wat ik dan bijzonder vind, is dat we als particulier relatief snel een groot deel van de verantwoordelijkheid hebben genomen. We kopen scharreleieren, we scheiden afval, we gooien geen afval op straat, werken als burger massaal mee aan het verspreiden van Amber Alerts, et cetera. Maar tegelijkertijd valt me op dat in het zakelijk verkeer dit soort veranderingen een stuk langzamer gaat. Terwijl degenen die met de werkelijke innovaties moeten komen ondernemers en grotere organisaties zijn. De stelling waar ik in geloof, is dat organisaties de wereld gaan redden.'

Hoe gaan ze dat dan doen?

'Organisaties hebben nu eenmaal meer slagkracht dan individuen. Organisaties kunnen de wereld redden door aan hun bedrijfseconomische perspectief een perspectief toe te voegen dat de organisatie overstijgt. Organisaties zouden zich minder moeten richten op enkel shareholder value en zich veel meer moeten richten op het leveren van werkelijke toegevoegde waarde voor de maatschappij, zogeheten society value. Ook via dit begrip schuiven we op van enkel groen en milieu naar een gerichtheid op het grotere geheel. Want het gaat er niet alleen om hoeveel bomen je plant.'

Waar gaat het dan om?

'Het gaat om een andere mentaliteit. Het denken vanuit society value mag geen marketingtruc zijn. Het is belangrijk dat het niet alleen maar mooie praat is, waarmee het topmanagement als doel heeft om uiteindelijk nog meer winst te kunnen maken. Het gaat juist om het integreren van dit perspectief in het hart van je organisatie: dat je als organisatie vanuit je core business een bijdrage levert aan het grote geheel.'

Geldt dat ook voor non-profit organisaties?

'Het geldt echt voor álle organisaties. Dus zeker niet alleen voor organisaties in de private sector. Ook in de non-profit sector zien we dagelijks organisaties die in het gevecht om macht en geld de focus van waar het werkelijk om draait voor een groot deel uit het oog hebben verloren. Gelukkig groeit het besef dat er iets moet gebeuren met de dag. Dit besef groeit ook met elke generatie.'

Wat bedoel je daarmee?

'Jonge mensen staan op de barricade voor een betere wereld. Jamie Oliver is een goed voorbeeld. Hij was 22 jaar toen hij doorbrak met een revolutionaire visie op eten. Toen hij 27 jaar was startte hij de Fifteen Foundation. Fifteen is de naam van de restaurants waarin hij kansarme jongeren – vaak met een drugs- of alcoholverleden, werkloos of dakloos – een kans geeft om chef te worden en een carrière te maken. Daarnaast zet hij zijn expertise als chef, als voedseldeskundige, in om wat te doen aan het massale probleem van overgewicht bij kinderen.'

Maar hij is een tv-persoonlijkheid en kan daardoor het podium pakken...

'Iedereen kan op een individueel niveau dit soort afwegingen maken. Iedereen kan besluiten om niet meer mee te doen aan het creëren van een slechte wereld. Zo ken ik iemand die jarenlang marketeer is geweest bij Philip Morris. Hij had een mooie carrière, bedrijfskundige opleiding, een goed salaris, et cetera. Maar hij is op een dag gestopt met dat werk. Hij had geen zin om aan zijn kleinkinderen te moeten vertellen dat hij zijn werkende leven heeft besteed om zoveel mogelijk mensen aan het roken te krijgen.'

Wat kunnen bestuurders van grote organisaties met dit inzicht?

'Bestuurders dienen zich te realiseren dat mensen meer en meer zullen warmlopen voor organisaties die toegevoegde waarde leveren. En dat mensen zullen afhaken als organisaties dat niet doen. Op dit moment is er sprake van een ruime arbeidsmarkt. We zien – ook in onze onderzoeken – dat daardoor de vertrekintentie overal bijzonder laag is. De medewerkers zien dat het slecht weer is buiten en blijven lekker veilig in hun eigen baan hangen. Ook al geeft het werk dat ze doen op dat moment weinig bevrediging. Er is bij deze mensen sprake van schijnloyaliteit. Wanneer de economie weer aantrekt, zien we dat deze medewerkers als eerste vertrekken. Waar gaan deze mensen naar toe? Naar bedrijven die werkelijk een bijdrage leveren. Dus als je talent – dat alsmaar schaarser wordt – wilt blijven binnenhalen en aantrekkelijk wilt blijven als werkgever, wordt het hoog tijd dat je als organisatie op dit gebied stappen gaat zetten.'

Hoe pak je dat aan?

'Bespreek vanaf morgen op je werk op welke manier je organisatie ook werkelijk bijdraagt aan het grote geheel. Stappen die je daarbij kunt volgen zijn: ga met je eigen mensen ontdekken wat je bijdraagt. Ga na welke acties de impact vergroten van datgene wat je als organisatie wilt bereiken. Scherp de maatschappelijke functie verder aan en ga dit verhaal vervolgens uitdragen. In eerste instantie naar je eigen mensen en later ook naar je klanten. Vanaf dat moment is er geen weg terug. Dat is een heel mooi bijeffect. Want na verloop van tijd gaan je klanten je aan je verhaal houden. Je medewerkers gaan je er op aanspreken. Tenslotte: leef het na. Ga werkelijk vanuit deze insteek de wereld veranderen. Mensen moeten dat kunnen zien en ervaren aan de hand van de keuzes die er worden gemaakt. Het effect zal zijn dat je organisatie een enorme oppepper krijgt. Er zal een nieuw soort energie in je organisatie komen, de bevlogenheid van je mensen neemt toe en de productiviteit gaat omhoog.'

Welke rol kan hr hierbij spelen?

'Het is maar net welke definitie je aan hr geeft. Als dit het team is dat de organisatie aanspoort om op een goede manier met medewerkers om te gaan om zo een productieve en flexibele organisatie te krijgen, dan hebben zij een zeer grote rol in de verspreiding en toepassing van dit gedachtengoed. Hr is de belangrijkste en vaak ook de meest ondergeschoven functie van een organisatie. Iedereen binnen een organisatie zou meer HR-bewust mogen zijn.'

En hoe ziet dat aansporen door de afdeling hr eruit?

'De hr-afdeling dient professionals zoveel mogelijk te ontzorgen. De toegevoegde waarde wordt meestal geleverd door medewerkers in de frontlinie. Dit zijn de specialisten, de professionals. Bij goed presterende organisaties worden deze medewerkers uitgedaagd om de ruimte te nemen om in hun werk werkelijk te presteren. Op deze manier leveren ze veel meer toegevoegde waarde dan wanneer ze gevangen zitten in het web dat werk heet. Toch zien we dat laatste nog veel te veel om ons heen: medewerkers die strak worden aangestuurd en worden gedemotiveerd door regels, richtlijnen, procedures en protocollen.'

Hoe reageren bestuurders en directies op je verhaal?

'Ik merk dat er in de bestuurskamers meer aandacht is voor klimaat, milieu en leefomgeving dan voorheen. Er ontstaat steeds vaker een mooie energie wanneer ik het hier met bestuurders over heb. Want ook steeds meer bestuurders zien dat een bijdrage leveren heel goed samen kan gaan met het voeren van een gezonde business, inclusief winstgevendheid.'

Hier stuiten we op de derde bottom line.

'Steeds meer directies ervaren dat het invoeren van een triple bottom line als katalysator kan werken om de organisatie vooruit te helpen en de organisatie onderscheidend vermogen te geven. Terwijl oorspronkelijk werd gedacht dat een bijdrage leveren aan de maatschappij alleen maar geld zou kosten. Het grappige is: als organisaties gaan bijdragen aan het grotere geheel, zal hen dat ook financieel geen windeieren leggen. Het maakt ze sowieso duurzaam levensvatbaar.'

Kun je hier een voorbeeld van geven?

'We zien dit effect in onze onderzoeken naar Beste Werkgever ook terug. In de bankensector hebben de banken die enkel gericht zijn op shareholder value het op dit moment een stuk lastiger om klanten en medewerkers aan zich te binden dan banken met een meer maatschappelijke doelstelling. De FMO, de Nederlandse ontwikkelingsbank die wil bijdragen aan duurzame economische ontwikkeling in opkomende markten, was dit jaar in de financiële sector de beste werkgever. Vorig jaar was in die categorie de ASN-bank de beste werkgever. Eveneens een bank die maatschappelijk verantwoord ondernemen hoog in het vaandel heeft staan. Dat is niet voor niets, dat is geen toeval.' 

Biografie Guido Heezen
Guido Heezen is ondernemer, hr-trendwatcher en oprichter van Effectory, marktleider in klanten- en medewerkeronderzoek. Hij is de initiator van de Beste Werkgever awards. Hij is auteur van het boek 'Winnen met uw medewerkers' en een veelgevraagd spreker rondom sociale innovatie en engagement en ondernemerschap.

Heezen adviseert een groot aantal raden van bestuur en directies op het gebied van goed werkgeverschap en ander HR-thema's. Met zijn enthousiaste, motiverende en soms confronterende keynotes daagt hij bestuurders, managers en anderen binnen organisaties uit om de status quo te verlaten.

Na zijn studie bedrijfskunde aan Universiteit Nyenrode is hij samen met medeoprichter Arne Barends, vanaf een zolderkamer het NCBP gestart (in 1996 overgegaan in Effectory). Inmiddels werken bij Effectory 150 medewerkers. Effectory won in 2013 de Amsterdam Business Awards voor hun innovatief denkvermogen, duurzaamheid, toekomstvastheid en maatschappelijke betrokkenheid. Heezen is daarnaast ook mede-eigenaar van onder meer Customeyes en WUA!.

Innoveerkracht – Guido van de Wiel & Remco Mostertman Innoveerkracht betekent meer productiviteit, maar ook meer aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden, met oog voor mens én maatschappij. In 'Innoveerkracht' geven 12 visionairs hun visie op nieuw leiderschap en sociale innovatie. Klik hier om het boek te bestellen of download het preboek hier.
Waardeer dit blogbericht:

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich onder meer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

Guido is coach bij de business schools Rotterdam School of Management en Tias. Daarnaast is hij verbonden aan Verdraaide Organisaties en de Veranderbrigade. Eind 2015 is hij uitgeroepen tot 'Trendwatcher of the Year 15-16'.

Guido heeft voor HRcommunity verschillende interviews afgenomen met visionairs op het gebied van nieuw leiderschap en sociale innovatie. Deze interviews zijn gebundeld in het boek Innoveerkracht.