06
dec

Intention Circles als alternatief voor het verplichte functioneringsgesprek

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 457
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Jaarlijkse plichtmatige functioneringsgesprekken, oneindige vinkjes bij ‘voldoende tot goed’, elk jaar dezelfde riedels van ‘iets meer assertiviteit, wat proactiever, fijn dat je zo collegiaal bent’. In dit artikel bieden de auteurs een passend en baanbrekend alternatief voor de jaarlijkse HR-cyclus. Wat is daar eigenlijk mis mee en wat is een gezond alternatief?

Door: Guido van de Wiel & Steffan Seykens

Wat wij tegen de huidige functioneringsgesprekken hebben

Denk eens aan een type dat vasthoudt aan oude, achterhaalde methoden, dat de schuld stelselmatig buiten zichzelf legt, dat in zijn functie al lang niet meer doet waar hij ooit voor is aangenomen: als dat type een medewerker was, zouden we die liever kwijt dan rijk zijn. Wat we hier beschrijven is echter niet het profiel van een medewerker, maar van een falende tool: het functioneringsgesprek zelf. Tijd om het functioneren van het functioneringsgesprek zelf eens tegen het licht te houden.

1. Eigenaarschap niet op de juiste plaats
Bij wie ligt - in een gezonde werkverhouding - het eigenaarschap voor iemands functioneren in essentie? Daar zijn de meeste mensen het wel over eens: de medewerker is zelf verantwoordelijk voor de wijze waarop hij functioneert, daar wordt hij immers voor betaald. Maar in de meeste organisaties is de manager onbedoeld de eigenaar van het ontwikkelen van de medewerker geworden. Het eigenaarschap van het functioneringsgesprek ligt vaak niet bij de medewerker, maar bij de leidinggevende. Of erger nog, de lijn voert het gesprek om de staf (P&O of HR-afdeling) tevreden te stellen: het systeem moet gevuld worden. In essentie begint elke feedbackloop vanuit zuiver eigenaarschap bekeken bij feedback vragen, niet bij feedback geven.

2. Eenzijdige en gekleurde feedback
Het klassieke functioneringsgesprek vindt plaats tussen enkel de leidinggevende en elke individuele medewerker. De leidinggevende ziet – dankzij steeds meer flexwerken en een steeds verder groeiende span of control – niet iedere medewerker meer op reguliere basis. De kans op vooroordelen, snelle conclusies en gis- en gokwerk over iemands functioneren neemt daarmee toe. Daarnaast heeft een leidinggevende niet zelden zijn eigen stokpaardjes (denk aan: projecties, niches van interesse, afwijkingen, preoccupaties). De feedback van de leidinggevende zegt hierdoor vaak meer over hemzelf dan over de medewerker. Verder blijkt dat het functioneren van medewerkers nauwelijks verbetert door toedoen van leidinggevenden. Al denken diezelfde leidinggevenden van wel. De feedback die de medewerker in een functioneringsgesprek krijgt, doet vaak geen recht aan de realiteit, waardoor er veel weerstand ontstaat.


3. Statische informatie
Door informatie over de professional via een 360-gradenfeedback-ronde op te halen bij klanten, collega’s, peers, leidinggevende(n) en eventuele direct reports, ontstaat al een veel rijker beeld over de persoon, vanwege de meerdere perspectieven. Toch is ook deze input vaak statisch van aard, de verschillende beelden krijgen nog geen betekenis in relatie tot elkaar. Het papier is weliswaar geduldig, maar het praat niet terug. De feedback bevat de klacht of de kracht. De input wordt herkend of niet. Interpretatie ervan gebeurt door dezelfde twee mensen als waar we mee begonnen onder punt 1 en 2, namelijk de leidinggevende en medewerker. Er vindt geen constructieve dialoog tussen alle betrokkenen plaats.

Het vastleggen van de resultaten in een dossier, een plan, een aanpak of anderszins vormt meestal een illusie van houvast. Er lijkt niets tastbaarders dan een dik dossier, maar schijn bedriegt. Zolang het functioneren van de professional niet van binnenuit verbetert, is het niets waard.

4. Timing
Een kritisch punt – ook in het geval van 360-gradenfeedback - blijft de timing. De frequentie van een functioneringsgesprek in een klassieke HR-cyclus is eens per jaar. De cyclus is dan leidend; niet de individuele behoefte van de medewerker om zich te ontwikkelen. Een vaste cyclus doet afbreuk aan ‘doen wat nodig is’. De ene persoon wil misschien in vier maanden tijd wel drie keer zijn functioneren onder de loep nemen; voor een andere persoon is eens per anderhalf jaar voldoende. Daarnaast geldt dat de functioneringsgesprekken met name gaan over de periode die geweest is en niet over de periode die nog komen gaat. Het functioneringsgesprek oude stijl is een vorm van feedback achteraf. Je wilt juist feedforward organiseren, zodat de kans vergroot wordt dat de medewerker in de toekomst de juiste dingen doet voor hemzelf én voor de organisatie.

Functioneringsgesprekken gaan met name over de periode die geweest is en niet over de periode die nog komen gaat Deel op twitter


Professionals samen verantwoordelijk voor hun eigen groei en ontwikkeling

Een alternatief: Intention Circles
Kortom, wat is belangrijk bij een goed alternatief voor functioneringsgesprekken?
- Een context met daarin alle relevante collega’s bij elkaar (die de collega dagelijks en regelmatig meemaken) in plaats van de leidinggevende die veelal op afstand staat.
- Het uitspreken van intenties op het moment dat het nodig is (wat helpt hier?), in plaats van het systeem elk jaar te vullen, omdat we dat nu eenmaal met elkaar hebben afgesproken (wat hoort hier?).
- Vooraf heel goed de intentie van mensen door zichzelf en met hulp van elkaar op scherp laten zetten, in plaats van achteraf bepalen of de output, die ooit is afgesproken, wel gehaald is.

De werkvorm Intention Circles vormt een alternatief op de huidige functioneringsgesprekken en vermijdt exact die valkuilen die we hierboven beschreven hebben. Een Intention Circle is gericht op vooraf steunen van leren en ontwikkelen, in plaats van achteraf beoordelen. In de methode vertelt de betreffende medewerker allereerst wat zijn intentie is ten aanzien van zijn toekomstige functioneren. De collega’s zitten daarbij – samen met de inbrenger - in één kring. De begeleider vraagt aan iedereen om pas te gaan staan als de intentie aan vier voorwaarden voldoet. Dit wordt ook wel het ROND-maken van de intentie genoemd. Het gaat om respectievelijk:

- Realistisch – Is de intentie haalbaar? Voorzie je dat het deze persoon daadwerkelijk gaat lukken?
- Overtuigend – Is de intentie voelbaar, zelf gekozen en congruent?
- Noodzakelijk – Wat kost het nu en wat levert het op door het anders te gaan doen?
- Duurzaam – Heb je een actieplan en hulp ingeschakeld om terugval te voorkomen?

Als de intentie voor een collega ROND is, gaat deze staan. Zolang er in de ogen van iemand nog iets ontbreekt blijft diegene zitten. De Intention Circle is klaar als iedereen staat.

Nadat iemand zijn intentie voor het eerst in de groep heeft uitgesproken, is het zeker niet zo dat iedereen meteen gaat staan. Wat er vervolgens gebeurt, is bijzonder: in negen van de tien gevallen verliest de inbrenger zich precies in dat patroon dat mensen tegenhoudt om direct al te gaan staan. Iemand die zegt meer te gaan luisteren naar zijn mensen, blijft zelf maar aan het woord. Als hij zijn intentie gedurende de Intention Circle al niet weet vol te houden, hoe moet dat straks dan? Iemand loopt in het hier-en-nu al direct in zijn eigen valkuil. Het is vaak juist diezelfde valkuil, waar iemand ook “daar-en-dan” in zal trappen. Iemand die weifelend is en zegt daadkrachtig te zullen optreden, gaat zichtbaar bij de eerste tegenslag al weer twijfelen… Dan gaan mensen in de kring weer zitten, aangezien het patroon dat in de weg zit door collega’s herkend wordt. Daar dient nu eerst een oplossing voor gevonden te worden.

Zorg dat je het eigenaarschap niet overneemt

Degenen die in de kring zitten, mogen niet helpen als dat niet gevraagd wordt. Helpersgedrag onteigent. Door een ongevraagde tip of suggestie van een ander, ontwikkelt de inbrenger zich nog niet. Alleen als de inbrenger een vraag aan iemand in de kring stelt, mag diegene zijn wijsheid delen. Zo krijgt de inbrenger alleen die informatie waar die op dat moment ook voor open staat. De wijsheid die nodig is om je toekomstige functioneren te verbeteren, ligt niet bij één leidinggevende en ook niet bij één collega of bij de begeleider. De wijsheid ligt in het midden. Dus ook de begeleider draagt geen inhoudelijke oplossingen aan en blijft in de ruststand zolang de inbrenger niets vraagt. De begeleider ondersteunt alleen het proces door af en toe tips te geven. Door een setting te creëren waarin verschillende perspectieven dynamisch verzameld worden, wordt de kans vergroot dat de professional er waarlijk achter komt wat hij nodig heeft en wat hem wezenlijk nog tegenhoudt. 

Heeft een medewerker eenmaal zijn oude patronen doorleefd, dan kan deze medewerker ook echt een plan maken om hier anders mee om te leren gaan. Ook de borging is nu geregeld, omdat de relevante collega’s erbij waren toen hij zijn intentie aanscherpte. Zij hebben er immers allemaal aan bijgedragen om deze ROND te krijgen.


In onderstaand schema zetten we nog eens de belangrijkste verschillen tussen het klassieke functioneringsgesprek en Intention Circles als alternatief uiteen.

Klassiek functioneringsgesprek Intention Circles
Achteraf beoordelen (feedback) Vooraf steunen en op scherp zetten (feedforward)
Het eigenaarschap ligt bij de leidinggevende Het eigenaarschap ligt bij de medewerker
Een tweegesprek tussen leidinggevende en medewerker, het team is grotendeels buitengesloten Alle relevante collega’s zijn betrokken en gedragspatronen die in de weg zitten worden transparant voor het hele team
Woorden over daar-en-toen en beloftes over daar-en-dan. Via het hier-en-nu exact blootleggen hoe de professional zijn gewenste gedrag kan bereiken en welke beperkende patronen doorbroken dienen te worden
Wat hoort hier? Wat helpt hier?
Het voeden en vullen van het systeem. Het voeden en vullen van de medewerker
Doelen SMART maken om later te kunnen controleren of je het goed hebt gedaan Intenties ROND maken om vanaf nu gelijk het goede te gaan doen

Kijk altijd welke leer- of ontwikkelinterventie het beste past bij de behoefte van de betreffende professional Deel op twitter

Verdere integratie

Intention Circles zijn inmiddels meer dan 1500 keer uitgevoerd als onderdeel van ontwikkel- en leertrajecten bij tientallen organisaties, waaronder grote gemeenten en beursgenoteerde organisaties. Tegelijkertijd is deze werkvorm nooit een doel op zich. Kijk altijd welke leer- of ontwikkelinterventie het beste past bij de behoefte van de betreffende professional. Dat kan bijvoorbeeld ook coaching, een opleiding of learning-on-the job zijn. Welke interventie je ook kiest, zorg er in ieder geval voor dat mensen de waarheid te horen krijgen. Als Human Talent Manager bij een gerenommeerd kennisinstituut heeft auteur Steffan Seykens vijftien jaar geleden ruim 600 jaargesprekken mogen voeren. Het aantal negatieve beoordelingen werd door deze nieuwe aanpak verdrievoudigd in die periode. Tegelijkertijd nam de tevredenheid over de beoordelingen ondertussen wel enorm toe. Verklaring? Mensen willen, liever dan een ongefundeerde klacht of compliment, de waarheid horen. Binnen het palet van interventies om functioneren van professionals aan te scherpen is de werkvorm Intention Circles vooral interessant als teamleren nodig is en als de professional geneigd is terug te vallen in oude gedragspatronen. Ze helpen om daarbij verdieping aan te brengen. Een verdieping die recht doet aan de realiteit en aan het potentieel van professionals. Dat is voor alle betrokkenen best spannend en vraagt om het leren hanteren van onzekerheid.

Zijn professionals eenmaal gewend om hun functioneren via Intention Circles vast te stellen, dan kan de volgende stap worden gezet, bijvoorbeeld door ook de beoordelingsgesprekken te vervangen. Denk daarbij aan Beloning Circles: kern daarvan is om de beloning over een bepaalde periode in onderling overleg te verdelen. In dat geval zet je één pot geld met alle bonussen onverdeeld in het midden van de groep. De groep gaat vervolgens het goede gesprek met elkaar aan: wie heeft welke bijdrage geleverd, wie verdient welke beloning, wat is een eerlijke verdeling? Daarbij zijn er meer beloningsvormen voorhanden dan alleen financieel. Denk aan extra opleiding, uitdagende projecten en vrijstelling van uren om inspiratie op te doen. Dit leidt tot interessante vraagstukken, zoals: hoe verhoudt de beloning van de directeur zich tot de beloning van de secretaresse? En: wat verdelen we dit jaar en wat houden we in kas voor volgend jaar om dan excellent gedrag nog beter te kunnen belonen?

Wrap up

In dit artikel hebben we gezien hoe voor vele managers en medewerkers functionerings- en beoordelingsgesprekken niet meer en niet minder zijn dan een verplicht nummertje. Nodig om van de zwarte lijst van de afdeling HR of P&O af te komen.

We hebben laten zien hoe Intention Circles als (inter)actieve en confronterende vorm kan bijdragen aan het functioneren en het toekomstgericht begeleiden van professionals. Intention Circles werken op al die plekken waar mensen in hun functioneren steeds terugvallen in oude patronen. Welke managers durven het exitgesprek te voeren met het functioneringsgesprek en het te vervangen voor een alternatief dat daadwerkelijk aan de ontwikkeling van professionals bijdraagt? 

Co-auteur: Drs Steffan Seykens (1969) is oprichter van Intention Academy en heeft de werkvormen Intention Circles en Commitment Circles ontwikkeld. Hij is directeur van het Instituut voor Creatieve Ruimte en bedenker van de Samenwerking Scan. Tevens is hij auteur van o.a. het managementboek 'Cirkel van Verandering' over het borgen van cultuur- en gedragsverandering.www.intentionacademy.org

Waardeer dit blogbericht:

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich onder meer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

Guido is coach bij de business schools Rotterdam School of Management en Tias. Daarnaast is hij verbonden aan Verdraaide Organisaties en de Veranderbrigade. Eind 2015 is hij uitgeroepen tot 'Trendwatcher of the Year 15-16'.

Guido heeft voor HRcommunity verschillende interviews afgenomen met visionairs op het gebied van nieuw leiderschap en sociale innovatie. Deze interviews zijn gebundeld in het boek Innoveerkracht. 


  

Reacties