04
feb

Het leerproces van een team

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2720
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Onlangs gaf ik een training waarin ene Sem, een cursist, zijn ongenoegen uitte over een teamlid in een project. De desbetreffende collega had zich niet goed voorbereid op de vergadering. Sem klaagde: 'Ik snap het niet. We hebben van te voren afgesproken wat iedereen moet voorbereiden om de volgende vergadering een besluit te kunnen nemen en tijdens de eerstvolgende vergadering zegt ie doodleuk dat hij geen tijd had om de stukken te lezen.'

Ik vroeg Sem wat hij vervolgens heeft gedaan. 'Niets. Ja, ik had er natuurlijk iets van moeten zeggen, maar ik ben zijn leidinggevende toch niet? We hebben het agendapunt toen maar doorgeschoven naar de volgende vergadering.' En nu maar hopen dat iedereen zich wel heeft voorbereid.

In dit soort situaties praten de meeste teamleden met elkaar over hen die de opdracht verzaken. De desbetreffende collega effectief aanspreken ervaart men als lastig of ongepast. Tijdens de vergadering zie je non-verbale signalen over en weer. De sfeer wordt er niet leuker op. Met een beetje geluk maken de 'mondige' teamgenoten het bespreekbaar, maar zij krijgen al snel de naam 'fanatiekeling', of zij krijgen prompt de rol van deadline bewaker. Het effect? De 'fanatici' houden óf hun mond (niemand wil een extra taak, of commentaar). Of iedereen rekent op de fanatici. Die houden de boel wel bij elkaar, toch?

Gratis webinar: Succes in cruciale gesprekken – Willeke Kremer  Tijdens de Freelunch leert Willeke Kremer je een cruciaal gesprek te herkennen en de eerste stappen te nemen om te zorgen voor een goede start van een cruciaal gesprek. Tevens behandelt ze de uitkomsten van een onderzoek dat de vijf cruciale gesprekken voor een soepel verlopend project weergeeft. Klik hier om je aan te melden voor het webinar.

Talking Dutch

In 2012 werd ik gevraagd te spreken tijdens het internationale trainerscongres REACH 'Professional Development Conference', in Salt Lake City. Ik werd gevraagd het publiek van ongeveer 450 deelnemers te inspireren in hun vak en of persoonlijke ontwikkeling. En of ik daar 'a Dutch way' aan toe kon voegen. De speech werd een succes, mede te danken aan een aantal citaten van Manfred Kets de Vries, onze Nederlandse leiderschapsgoeroe. Zijn interview van een aantal jaren geleden in MT Magazine had ik bewaard en hij vertelde daarin zijn ervaring hoe de communicatie van de Nederlanders (waaronder hijzelf) in het buitenland wordt ervaren. Zijn assistenten vertellen hem regelmatig dat hij 'out of his fucking mind is'. Manfred geeft aan dat hij het belangrijk vindt dat medewerkers een 'healthy disrespect voor the boss' hebben. 'We vertellen elkaar de waarheid,' aldus Manfred. 'Dat heet hier grappig genoeg Talking Dutch. Nederlanders hebben meer de neiging te zeggen waar het op staat. Dat zou alleen wel eens wat aardiger mogen.' Manfred adviseert onder andere om moedige en eerlijke conversaties te houden, voor veiligheid te zorgen in je team en het goede voorbeeld te geven: 'wees de hogepriester van uw bedrijfscultuur.'

Vensterbankgesprekken

Wellicht zijn we in de ogen van buitenlanders inderdaad vrij open en direct in onze communicatie. Maar ik vraag mij af of we echt zo moedig zijn om te zeggen waar het op staat als ons eigen belang op het spel staat. In de begeleiding van organisaties in veranderingstrajecten hoor ik maar al te vaak het tegenovergestelde. Er zijn veel vensterbankgesprekken of koffieautomaat-gesprekken. Over elkaar praten in plaats van met elkaar, met als gevolg dat iedereen zich bewust is van een bepaald probleem, behalve de personen om wie het gaat. Men durft hen niet de waarheid te vertellen, of verzacht de boodschap zodat er uiteindelijk niets verandert. Het lijkt alsof er maar twee keuzes zijn als het gaat om de waarheid durven zeggen: of je houdt het voor je (of deelt het met anderen om je hart te luchten...) of je zegt eens even goed waar het op staat. Dat wil zeggen dat je toon en gedrag niets te wensen overlaat. In dit laatste geval geldt vaak het recht van de sterkste, waarop medewerkers mij dan steevast antwoorden dat de leider toch altijd wint. Dus wat heeft het dan voor zin om te zeggen wat je ervan vindt?
Tja.

Ieder team functioneert anders

Terug naar Sem.

Hoe gaan teams over het algemeen om met dit soort situaties?
Laten we dit eens benaderen vanuit:
a. Matig functionerende teams
b. Redelijk functionerende teams
c. Goed functionerende teams

 

a. Matig functionerende teams
We zien dat matig functionerende teams weglopen voor dit soort problemen. 'Het is niet mijn verantwoordelijkheid om er iets van te zeggen,', is een veel gehoord excuus. Sem vond dit ook. 'Talking Dutch' kan natuurlijk helpen: eens flink uit je slof schieten, daar klaart de lucht van op en iedereen staat weer op scherp. Deze twee uitersten in gedrag zijn voorbeelden van vlucht- en vechtgedrag. Uiteindelijk beland je daarmee in de neerwaartse spiraal. Want 'Talking Dutch' klinkt wel aantrekkelijk, maar Manfred gaf ook al aan dat we dat iets aardiger moeten doen.

b. Redelijk functionerende teams
In redelijk functionerende teams wordt het probleemgedrag uiteindelijk aangepakt door de leidinggevende. De medewerkers klagen bij de leidinggevende. Deze neemt direct, of na genoeg signalen te hebben gehoord, zijn verantwoordelijkheid. Zij die worden aangesproken willen dan vooral weten wie er hebben geklaagd. Maar de leidinggevende is discreet en zegt natuurlijk niet wie het zijn. De kans is groot dat er onrust in het team ontstaat, de leidinggevende te laat handelt en het project al schade heeft opgelopen. Of het probleem lost zich onder toezicht van de leidinggevende toch op en het team kan weer door.

c. Goed functionerende teams
Binnen goed functionerende teams draagt iedereen verantwoordelijkheid. Als teamleden zien dat anderen een afspraak niet nakomen, zeggen ze er iets van op het moment dat het zich voordoet. Dit noemen we cruciale momenten. Het moment waarop je de keuze hebt: zeg ik niets of zeg ik iets. Zij wachten niet op de leidinggevende, maar nemen zelf het initiatief om een cruciaal gesprek aan te gaan. Een cruciaal gesprek is een gesprek waarbij de belangen hoog zijn, de meningen tegenstrijdig en de emoties hoog kunnen oplopen. Succes van een team wordt niet bepaald door perfecte naleving van de afspraken, maar door teamleden die cruciale momenten weten te herkennen en er naar handelen.

Ik zette met Sem de verschillen op een rijtje:

Tabel Willeke

Toen ik Sem hierover vertelde, herkende hij zijn team tussen matig functionerend en redelijk functionerend. Het team van Sem is zich waarschijnlijk niet bewust van het huidige destructieve gedrag.

De eerste stappen richting goed functioneren zijn:

  • Doe als team de 'Stijl-onder-stress-test'. De uitslag van de test spiegelt de mate van vecht- en vluchtgedrag van het team als er stress ontstaat. Het stroomlijnen van dit gedrag begint bij bewustwording van de eigen stijl onder stress.
  • Leer vervolgens hoe je problemen effectief met elkaar kunt bespreken in een vroegtijdig stadium. Dit zou je bijvoorbeeld kunnen leren via het principe van het voeren van cruciale gesprekken. Een tweedaagse training, waarin je cruciale momenten leert herkennen en eerlijk en aardig leert communiceren. Focus op resultaat en relatie.
  • Betrek de leider bij dit proces. Zijn of haar invloed speelt een belangrijke rol in de ontwikkeling richting een goed functionerend team.

Tot slot: Gun het team een leerproces. Leren heeft tijd nodig en dat mag met vallen en opstaan.

Talking Dutch....op een aardige en eerlijke manier samen resultaten halen.

Waardeer dit blogbericht:
0

Willeke Kremer is in 1991 afgestudeerd als eerste graad Dramadocent, actrice en regisseuse en heeft inmiddels meer dan 24 jaar bedrijfservaring, waarvan 13 jaar bij IMK Opleidingen. Zij was daar werkzaam als adviseur en mastertrainer en de laatste 7 jaar ook als directielid. Sinds 2013 is zij mede-oprichter van VitalSmarts Benelux, Global partner van het succesvolle Amerikaanse trainingsbureau VitalSmarts. VitalSmart werkt met op research gebaseerde trainingsconcepten. Willeke is grondlegger van deze concepten in de Benelux en is mastertrainer Cruciale gesprekken (Crucial Conversations) en Beïnvloeden van gedrag (Influencer). Als veelgevraagd trainer en spreker reist zij in binnen- en buitenland. Willeke gelooft dat gedrag sterker is dan beleid. 'Organisaties die structureel het gedrag positief weten te beïnvloeden, zullen betere resultaten halen', aldus Willeke.

Reacties