16
mrt

Gaan staan voor waar jij in gelooft

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2315
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Theory U kent wereldwijd vele aanhangers. Mensen raken massaal geëngageerd vanaf het moment dat ze een U-proces aan den lijve hebben ervaren. Een interview met Eva Beerends, die samen met Esther de Haan Organisatieontwikkeling met Theory U schreef, over het doorlopen van dit bijzondere proces.

Interview Eva Beerends door Guido van de Wiel.

Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?

'Problemen in onze veranderende wereld lijken niet gemakkelijk op te lossen. Deze complexe vraagstukken vragen om een nieuwe manier van kijken, denken en doen. Denk bijvoorbeeld aan andere manieren van produceren die het milieu niet belasten, het omgaan met multiculturele vraagstukken of het creëren van een goede en betaalbare gezondheidszorg. Theory U biedt een kader om de eigen wijsheid en die van anderen te verbinden en deze gezamenlijke wijsheid van groepen mensen te benutten voor een oplossing. Het gaat dan om het contact maken met een dieper weten, waarin zowel plaats is voor ratio als voor intuïtie.'

Heb je hier een voorbeeld van uit het bedrijfsleven?

'Neem de case van KLM Cargo. De directeur werd daar bij zijn aantreden geconfronteerd met een grote afstand tussen managers en werkvloer, een grote afstand tussen commercie en operations, een hoge werkdruk, een verzwakte concurrentiepositie en meer gerichtheid naar binnen dan naar buiten. Terwijl buiten de klanten zijn. KLM Cargo is een grote organisatie met complexe werkprocessen. Deze directeur wist: er moet op korte termijn een nieuwe cultuur komen, waarin innovatie en creativiteit in alle lagen van de organisatie de boventoon gaan voeren.'

Hoe is deze directeur met Theory U aan de slag gegaan?

'De directeur beseft dat hij zijn successen onderlangs moet realiseren. Hij ziet dat er een proces van co-creëren nodig is, samen met de werkvloer, de verantwoordelijke managers, de staf en het liefst ook samen met de klant. De mensen op de werkvloer zien immers dagelijks wat er mis gaat en waar het beter kan. De klanten weten zelf het beste waar zij behoefte aan hebben. Als een klant tevreden is over zowel product als relatie, kan er een verbintenis op lange termijn ontstaan. Vertrouwen en invloed op het proces zijn belangrijke sleutels. Maar hoe dat te bewerkstelligen? De directeur ziet in dat zijn visie veel vraagt van zijn eigen leiderschap en dat hij daar ontwikkelingen in door te maken heeft. Top-down overtuigen en duwen zullen niet gaan werken. Als eerste stap in het U-proces is er binnen de bestaande structuur een tijdelijke nieuwe structuur opgetuigd die legitimeert om dingen wezenlijk anders te gaan doen. Een soort laboratorium waarin mensen de vrijheid hadden om te zoeken naar nieuwe wegen. Een eerste groep - dwars door de organisatie samengesteld - is onder begeleiding de diepte ingegaan. Daardoor ontstond een verrijkt perspectief op het vraagstuk en direct meer eigenaarschap bij de betrokkenen.'

Wat heeft deze insteek opgeleverd voor KLM Cargo?

'Deze aanpak heeft voornamelijk persoonlijk leiderschap bij een aantal managers en later ook bij medewerkers opgeleverd. Ook heeft er een cultuuromslag plaatsgevonden. Mensen gingen bevlogen aan de slag met werk dat hen werkelijk raakte. Zo is bijvoorbeeld in rechtstreekse co-creatie met een vaste klant bedacht dat deze klant niet langer zijn containers bij KLM-Cargo aflevert, maar dat KLM Cargo deze voortaan zelf komt ophalen. Voordelen hiervan zijn dat de klant geen wachttijd kwijt is bij KLM Cargo. KLM Cargo kan zelf het tijdstip bepalen dat voor hen het meest gunstig is om de producten het snelste te kunnen verwerken. Het is een win-win vondst: de klant hoeft niet meer te wachten en de producten kunnen economischer vervoerd worden.'

Kun je eens verder ingaan op Theory U bij organisatieontwikkeling?

'Theory U beschrijft een proces om tot een diepgaande transitie te komen. De vorm van de letter U geeft de weg aan waarlangs die transitie verloopt. Theory U gaat ervan uit dat de kiemen van antwoorden op vraagstukken al aanwezig zijn, maar nog niet zichtbaar aan de oppervlakte. We leren medewerkers om de stappen van een U-proces te doorlopen. Daarbij is er zowel aandacht voor het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap als voor het bouwen van een groep die op een andere manier kan innoveren. Uit een U-proces ontstaan inzichten die leiden tot eerste experimenten. Deze experimenten zijn prototypen waar medewerkers weer van kunnen leren. De experimenten zijn gericht op het creëren van waarde in de keten, vanuit een andere grondhouding dan voorheen. Otto Scharmer beschrijft dit in zijn boek Theory U als het waarnemen, voelen en handelen met een open mind, open heart en open will.'

Een 'open mind, open heart en open will'?

'Aandachtig waarnemen, het verbinden van nieuwe inzichten en kiezen voor een andere aanpak worden vaak belemmerd door oordelen, door cynisch te worden en door angst. Angst voor verlies en gebrek aan controle. Mensen houden graag de illusie van controle hoog, terwijl deze controle er helemaal niet is. Een open mind vraagt om het uitstellen van oordelen en hoort bij de eerste fase van de U: seeing (zie figuur 1). Daar hoort ook een andere, verbindende manier van communiceren bij, waarin mensen observaties gaan uitwisselen in plaats van meningen. In de fase sensing gaan mensen meer de diepte in en komen zij in contact met diepere lagen in zichzelf, om zo op een andere manier - vanuit een open hart - verbinding te maken met anderen en met de situatie of het vraagstuk.'

Schematische weergave van Theory U

Figuur 1: Schematische weergave van Theory U

Inmiddels komen we aan bij de onderkant van de U...

'Juist. In de fase van presencing gaat het om het 'niet weten' durven toe te laten. Kun je loslaten en wachten wat er opborrelt vanuit het observeren en waarnemen? In deze fase is het de kunst om - voorbij de angst - het nieuwe dat op het punt staat te ontstaan, te verwelkomen. Het woord presence zegt het al: het gaat om present zijn en voorvoelen. Beiden. De fase van crystallizing volgt daar snel op: het verder verbeelden van de mogelijke toekomst en het handelen daar direct op aanpassen. In de laatste fase - prototyping - zet de groep de ideeën om in eerste acties. Het voordeel van prototyping is dat er al direct feedback opgehaald kan worden bij gebruikers en andere stakeholders. Fail early. In ons boek hebben we aan elke fase van Theory U praktische werkvormen gekoppeld om het doorlopen van het U-proces te faciliteren.'

Dus pak jullie boek erbij, doorloop de U en je hebt de oplossing voor al je problemen?

'Nee. We wilden mensen vooral inspireren en andere wegen laten zien. Theory U is geen variant op projectmatig werken: het is geen kwestie van het mechanisch doorlopen van een aantal stappen en dan ben je er. Theory U is meer een visie op veranderen dan een stappenplan op papier. Het is een beschrijving van een proces, waarbij je vanuit andere paradigma's dan individualisme, concurrentie en oneindige groei komt tot resultaten. Mensen vinden het veelal lastig het eigen belang te verbinden met bredere belangen. Deze aanpak vraagt om een andere attitude. Het U-proces vraagt vertragen, verbinden, vertrouwen en loslaten. Dit staat vaak haaks op deadlines, concrete stappen, SMART-doelen en individuele beloningen waar veel organisaties nog steeds mee werken. Omdat mensen geneigd zijn lineair te denken - oorzaak-gevolg, checklists, afvinklijstjes - is het lastig om in een circulaire modus te komen met een blik op het hele systeem.'

Als het zo lastig is, waarom zouden teams dan toch aan de slag moeten met deze methodiek?

'Omdat de quick fix waar veel organisaties in een eerste gesprek met ons regelmatig naar vragen, niet past op complexe vraagstukken. Wie dan toch voor de quick fix gaat, zal zien dat het probleem niet is opgelost, maar blijft bestaan en in een andere vorm of op een andere plaats alsnog opduikt. We ervaren dat Theory U het meest doorontwikkelde model is ten aanzien van fundamentele verandering. Dit model raakt diverse lagen binnen een mens: mentaal, psychologisch, sociaal en spiritueel. Het doorlopen van de U raakt mensen ten diepste in hun verlangen om betekenis te hebben en helpt hen tegelijk een wezenlijke relatie te leggen met alles om hen heen: zichzelf, anderen en de wereld.'

Wat is er mis met een gewone teamtraining, een overleg tussen afdelingen waar zich de problemen bevinden of een brainstormsessie als er te weinig goede ideeën zijn?

'Veel mensen in organisaties zijn geneigd om oude oplossingen te kopiëren in hun benadering van de vraagstukken die zich voordoen. Dit wordt downloading genoemd door Otto Scharmer. Mensen gaan daarbij voorbij aan het gegeven dat die oude manier van werken en denken mogelijk zelfs de oorzaak is geweest van het ontstaan van het probleem. Het is dus niet raadzaam om vanuit downloading direct over te steken naar performing. Je moet eerst de bocht van een U-proces zien door te komen.'

Welke werkvormen zet je in om de bocht van een U-proces door te komen?

'Werkvormen die ontwikkeling van persoonlijk leiderschap faciliteren, die mensen anders leren waarnemen en die verbinding bewerkstelligen. Daar is onder andere verstilling en vertraging bij nodig. Ook het aanboren van creativiteit is een belangrijke kern. We leren mensen om zich te uiten via andere expressievormen, we gaan contact maken via de natuur - denk aan een stiltewandeling of Qigong - en we gaan met visualisaties aan de slag.'

Dat lijken me best lastige werkvormen om in een bedrijfscontext te introduceren...

'Vertragen, rust en stilte zoeken voor innerlijke verdieping worden meer gepraktiseerd dan je denkt. Mensen vinden het vaak fijn om te doen, maar dat staat niet op hun voorhoofd geschreven. Joseph Jaworski ontmoet wereldwijd veel CEO's van grote concerns, die toegeven dat ze gebruik van maken van deze werkvormen. Deze leiders voelen dat het gebruik ervan goed is, maar vinden het tegelijkertijd spannend om dit openlijk in hun organisaties te vertellen. Het is een kwestie van tijd, voordat dit taboe verder doorbroken wordt. Het vraagt lef om te gaan staan voor waar jij in gelooft. Maar doe je dit, dan voelen anderen direct dat je het meent. Zij zullen je dan eerder serieus nemen. Daar kan dan een zwermbeweging uit ontstaan. Wij hebben iets dergelijks meegemaakt met een groep brandweermannen. De sfeer veranderde in een half uur tijd radicaal.'

Kun je voorbeelden noemen van werkvormen die jullie bij een organisatieontwikkelingstraject inzetten om de tweede helft van het U-proces succesvol te doorlopen?

'Dan moet je denken aan visualisaties, World Café, dialogen om vroeg in het proces feedback te krijgen of visitaties en presentaties bij stakeholders. Daarnaast organiseren we een Action Table, een werkvorm waarin we een soort implementatieplan maken. Ook gaan we soms letterlijk een prototype maken van een nieuwe dienst of product. Om tot een prototype te komen, loop je met een groep niet één keer het U-proces door, maar eerder talloze malen, in een soort van spiraalvormig proces op basis van voortschrijdend inzicht. Het gaat immers om werkelijke vernieuwing: niemand heeft de nieuwe inzichten ooit eerder bedacht of geprobeerd.'

Kun je hier een praktijkvoorbeeld van noemen?

'Bij KLM Cargo zijn de juiste mensen bij elkaar gezet in een zogenaamde gym, een soort werkplaats waar ideeën snel worden omgezet in acties. Tijdens het U-proces bleek dat een aantal werkprocessen handiger en goedkoper konden worden uitgevoerd met machines die al jaren niet meer werden gebruikt, maar die nog wel aanwezig waren. Die machines waren al afgeschreven en de functie ervan was alleen nog bekend bij een aantal oudere medewerkers. Deze medewerkers verbonden zich enthousiast aan dit experiment. Dit experiment zorgde zo voor drie keer winst: een hernieuwde zinvolle inzet van een aantal 55+ medewerkers, duurzaam gebruik van het eigen materiaal en een betere afhandeling voor een specifiek product van een klant. Door te verhalen en te herhalen, ontstaat een steeds grotere community waarmee de lerende organisatie vorm krijgt.'

Welke rol heeft hr bij het integreren van Theory U in organisatieontwikkelingstrajecten?

'Hr heeft een aantal rollen: allereerst kan hr adresseren welke vraagstukken om transformatie vragen en hoe deze vraagstukken met elkaar samenhangen. Daartoe is het veelal nodig dat hr ook zichzelf transformeert tot verbinder, vernieuwer en voorloper. Er is leiderschap, lef en helderheid nodig om mensen in dit soort transities te durven meenemen; soms tegen de stroom in. Hr zal dus uit de comfortzone moeten komen. Zodra hr-professionals gaan staan voor hun visie en met lijnmanagers en afdelingen in wederzijdse afhankelijkheid durven te opereren, zijn zij bij uitstek geschikt om diverse stakeholders bijeen te brengen en de empowerment te bevorderen in de organisatie. Bovendien kunnen zij vanuit een opleidingsfunctie een nieuwe aanpak voor ontwikkeling en opleiding van mensen initiëren, waarin Theory U een plaats krijgt. Tenslotte kunnen zij verbindingen leggen met stakeholders, met concurrenten en met partijen die hun vertakkingen hebben in de rest van de maatschappij, om zo betekenisvol samen te werken aan complexe vraagstukken.' ■

Biografie Eva Beerends

Eva Beerends is afgestudeerd onderwijskundige, met als specialisatie bedrijfsopleidingen en leerpsychologie. Vijf jaar geleden heeft zij Nessun Dorma opgericht. Binnen dit bedrijf werkt zij samen met diverse zelfstandige senior adviseurs. Zij was medeoprichter en compagnon bij haar vorige bedrijf Smits & Beerends, waar ze achttien jaar als manager werkte. Daarnaast werkte ze voor diverse opdrachtgevers als trainer, coach en adviseur.

De missie van Eva Beerends is het inspireren en uitdagen van mensen om in krachtige samenwerking met anderen, duurzame resultaten te behalen en zo hun eigen missie en die van hun organisatie te realiseren.

Eva Beerends schreef samen met Esther de Haan het boek Organisatieontwikkeling met Theory U. Zij ontwikkelden samen een innovatieprogramma ten behoeve van duurzame en gedragen transities in organisaties. Als ervaren consultants in organisatieontwikkeling geven zij vorm aan diverse verandertrajecten, voor zowel profit als non-profit organisaties. Daarnaast werken zij ook als opleider ten aanzien van leiderschap en teamcoaching in meerdere programma's en leergangen. Eva heeft diverse bijdragen geschreven voor andere boeken, zoals Organisatiecoaching in de praktijk, leren verlangen naar de zee, Het coachingsmethodenboek, voor en door topcoaches en De organisatie draait door.

Innoveerkracht – Guido van de Wiel & Remco Mostertman Innoveerkracht betekent meer productiviteit, maar ook meer aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden, met oog voor mens én maatschappij. In 'Innoveerkracht' geven 12 visionairs hun visie op nieuw leiderschap en sociale innovatie. Klik hier om het boek te bestellen of download het preboek hier.
Waardeer dit blogbericht:

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich onder meer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

Guido is coach bij de business schools Rotterdam School of Management en Tias. Daarnaast is hij verbonden aan Verdraaide Organisaties en de Veranderbrigade. Eind 2015 is hij uitgeroepen tot 'Trendwatcher of the Year 15-16'.

Guido heeft voor HRcommunity verschillende interviews afgenomen met visionairs op het gebied van nieuw leiderschap en sociale innovatie. Deze interviews zijn gebundeld in het boek Innoveerkracht.