22
mrt

Deze 4 facetten van Holacracy kan élke organisatie toepassen

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 947
  • 0 reactie
  • Afdrukken

De laatste jaren hebben de verschillende manieren van hoe werk in te richten een flinke toevlucht genomen. Veel professionals verdiepen zich in welke vorm van organiseren past bij hun onderneming. Een van deze nieuwe, veel besproken vormen van organiseren is Holacracy. Een platte organisatie zonder leidinggevenden waarin wordt gewerkt vanuit rollen in plaats van functies. Veel organisaties zijn benieuwd wat Holacracy voor hen zou kunnen betekenen.

Wat zou een van de meest succesvolle – en snelst groeiende - platte organisaties in Nederland andere ondernemingen adviseren rondom hoe werk te organiseren? Belangrijke eerste les: probeer niet organisatiemodellen klakkeloos te kopiëren. Iedere organisatie is anders en vraagt om een andere manier van organiseren, het systeem is niet leidend maar faciliterend. De volgende facetten zijn echter wel interessant voor – bijna – elke organisatie.

1. Start met een droom

Als je wilt nadenken over een (verandering van) organisatiestructuur is het van groot belang dat dit niet alleen wordt geïnitieerd vanuit het management. Een ingrijpende verandering moet breed gedragen worden. Er zijn tal van voorbeelden (bijvoorbeeld in de zorg) waar in één klap een hele managementlaag wordt weggehaald onder het mom van zelfsturend werken. Een mooie bezuinigingsmaatregel, maar niet een die zomaar de werkprocessen ten goede komt. Ga daarom eerst na wat de droom en de ondersteunende waarden zijn van een organisatie. Waar staat je organisatie voor en vooral, waar geloven de collega’s in?

Als je een gedeelde droom hebt fungeert dit als inspiratie en motivatie, een stip op de horizon. Vanuit dit vertrekpunt kun je gaan kijken welke manier van organiseren deze droom goed kan ondersteunen.

Stel, je droom is om de wereld een stukje mooier te maken en een van je kernwaarden hiervoor is klantgerichtheid (of cliëntgerichtheid). Je stelt de klant centraal en wil zo goed mogelijk inspelen op de wensen. Je hebt daarnaast de overtuiging dat als je klanten gelukkig wilt maken, je medewerkers eerst gelukkig moeten zijn. Oftewel, blije collega zorgen voor blije klanten. Dit is een belangrijk vertrekpunt, want werkgeluk centraal stellen vraagt wat van de focus van een onderneming. Belangrijkste wat je vervolgens moet toetsen is of een collega doet wat ‘ie leuk vindt en of hij of zij zijn passie kwijt kan in zijn of haar werkzaamheden. Dit moet je niet eenmalig doen, maar constant checken of dat nog het geval is. Je waarde is alle collega’s gelukkig te houden en vervolgens is de stap om na te gaan hoe je je organisatie zo in kan richten dat je dat vast kan houden, kortom: welk organisatiemodel past daar dan bij?

2. Leer-focus

Een organisatie is nooit af, het woord ‘organisch’ zit er nota bene in dus het groeit altijd door. Een essentiële voorwaarde is dat je bezig gaat vanuit een leer-mindset en niet een presteer-mindset.

Als je twee teams beide een opdracht geeft, en het eerste team de focus krijgt om er voornamelijk van te leren en het tweede team de focus om te presteren, wat gebeurt er dan? Beide teams starten in het begin ongeveer even goed. Maar wanneer de eerste fout wordt gemaakt gaan beide teams verschillend functioneren. Het team dat wil presteren wordt voorzichtig, bang om fouten te maken omdat alles juist goed moet. Het team met de leer-focus daarentegen wordt getriggerd, vindt het interessant en kijkt hoe ze van deze fout kunnen leren en dit mee kunnen nemen in de rest van het proces. Oftewel, een fout is geen fout zolang je het deelt (en er van leert).

Een mooie manier om dit centraal te stellen in een onderneming is om fouten maken te stimuleren, ofwel: fouten maken moet. Je zou dit nog kracht kunnen bijzetten door eens per maand een fuck-up night te organiseren waarin collega’s elkaar inspirerend door fouten te delen.

Je zal bij het zoeken naar nieuwe manieren van het organiseren van werk nooit een heilige graal tegenkomen, deze ontstaat door gezamenlijk constant te blijven leren, bij te schaven en te verbeteren.

3. Feedback geven

Een platte organisatie staat en valt bij feedback, je moet elkaar helpen verder te komen en van elkaar leren. Een besluit om zonder leidinggevenden te werken is een besluit om elkaar, je collega’s, open en eerlijk feedback te moeten gaan geven. Kritisch reflecteren is om die reden een absolute must om te zorgen dat het werkt.

Je moet niet alleen elkaars werkzaamheden kennen maar ook de persoon die dat doet. Vervolgens staat constant de vraag centraal: hoe komen we gezamenlijk tot verbetering en maken we samen de organisatie beter. De uitdaging is dus het proces van reflecteren goed in te bedden en daarnaast ook de manier van reflecteren te blijven reflecteren zodat het altijd aansluit bij de behoefte en voortgang van het team.

Een manier om de reflectie aan te vliegen is door collega’s elkaar te laten beoordelen met een derde collega, als coach, ernaast. Leer dus ook van elkaar.

4. Experimenteer

Tot slot is het belangrijk om te experimenteren. Als je een droom wil realiseren moet je daaraan blijven werken, leren van datgene wat je doet en met de input van alle collega’s het elke dag één procent beter doen. Experimenteren helpt daarbij. Kleinschalige projecten die zorgen dat een ondernemingen zich in positieve zin blijft ontwikkelen, zoals:

Stand-up: elke dag om twaalf uur ontmoeten alle collega’s elkaar in de kantine. Iedereen vertelt kort en bondig wat ‘ie die dag gedaan heeft, of hij of zij tegen dingen aanloopt waar hulp bij nodig is en wat hij of zij verder nog gaat doen. Een vruchtbare manier om collega’s te informeren zonder in een overlegcultuur te vervallen. Iedereen is zo altijd op de hoogte.

Lunchen, één-op-één: na de stand-up wordt er gezamenlijk geluncht, bereidt door een paar collega’s die als rol hebben de lunch op en top te verzorgen. Om dit moment te benutten lunchen veel collega’s één-op-één en soms ook met de baas. Collega’s kiezen de volgende lunchpartner voor diegene met wie ze net hebben geluncht. Op deze manier wordt ook kruisbestuiving gestimuleerd en krijg je meer inzicht in elkaar (privé)leven.

Stoelendans: veelal werken collega’s op gescheiden afdeling van elkaar. In ieder geval zitten in de meeste organisaties dezelfde rollen bij elkaar. Het is de kunst op te zorgen dat deze ‘eilanden’ waarop iedereen zit niet letterlijk eilandjes worden. Als je ziet hoe iemand z’n werk doet kan je daar van leren. Om dat dynamisch te houden kan je eens per half jaar een stoelendans houden. Een manier waardoor collega’s gespreid gaan werken met mensen van verschillende afdelingen om meer van elkaar te leren.

Bij een experiment, stel jezelf de vraag: is het schadelijk voor de organisatie? Nee, ga het dan in ieder geval proberen. Werkt het niet, kan je altijd weer terug. Dit is een veel positiever uitgangspunt dan eerst op de rem te gaan staan en allerlei risicoanalyses te doen.

En, werkt het?

Tot slot, hoe weet je of een platte organisatiestructuur ook echt werk? Dit zie je voornamelijk aan de manier waarop professionals ‘ondernemend’ te werk gaan. Als de rol die ze vervullen aanvoelt als die van henzelf, gaan ze vanzelf meer eigenaarschap tonen in de manier van werken. En hoe meer collega’s werken alsof ze eigenaar zijn van de club, hoe hoger de betrokkenheid en het succes.

Dit artikel kwam tot stand na aanleiding van een podcast-interview met Steven Buurma van Voys. Op maandag 26 februari 2018 ging hun nieuwe kantoor open. Een werkplek die volledig is ingericht om werk zo goed mogelijk te kunnen doen op een manier waarop professionals dat fijn vinden. Voys werkt al jaren via het Holacracy-principe.

Bij Voys ontdekten ze bij het zoeken naar een organisatiemodel dat weinig professionals iets met hun manager hebben en de professionals die aangeven wel erg tevreden te zijn over hun leidinggevenden maken kenbaar dat dit hoofdzakelijk komt doordat ze worden vrijgelaten. Een paradox en hieruit volgt logische vraag: waarom dan een leidinggevende aanstellen? Voys, onder aansturing van Mark Vletter (Chef Werkgeluk) ging op zoek en kwam uiteindelijk uit bij Holacracy en door middel van bovenstaande facetten hebben ze hier hun eigen invulling aan gegeven.

Waardeer dit blogbericht:
0

Spreker & Dagvoorzitter | Chief Happiness Officer bij Cosis 


Mijn naam is Arjen Banach en ik ben expert op het gebied van leiderschap, organisatiecultuur en positieve psychlogie. Als spreker, trainer en dagvoorzitter heb ik het geluk dat ik wekelijks op het podium mag staan om mensen door heel Nederland te inspireren en vermaken. Naast mijn lezingen help ik organisaties van het bouwen van organisatiecultuur in de breedste zin van het woord. Mijn belangrijkste uitgangspunt hierbij is hoeje als organisatie energieker kan worden. Ik geloof dat energie de grondlegger is van geluk en succes. Als er energie in een organisatie zit, dan zijn medewerkers gelukkiger en productiever en worden resultaten sneller en beter behaald. Die organisaties die zich durven te focussen op hoe medewerkers betrokken en gelukkig te maken zullen zich de komende jaren echt gaan onderscheiden.

Reacties