06
juni

De weg naar zelfsturing: samen is het sleutelwoord

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 6335
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Op dit moment is er veel aandacht voor zelfsturing. Dit vind ik een mooie ontwikkeling. Er zitten veel positieve kanten aan het hebben van meer autonomie en zelfregie voor medewerkers.

Door de transitie die we zelf bij Effectory hebben doorgemaakt worden we regelmatig gevraagd door organisaties om mee te denken over hun transities naar zelfsturing. In deze gesprekken komen een aantal mogelijke valkuilen in de route naar zelfsturing regelmatig terug. In deze blog zal ik deze graag met u delen.

Wat is het doel en wat is het middel?

"We willen een zelfsturende organisatie worden" hoor ik mensen in organisaties regelmatig zeggen. "Is dat een doel of het middel?" vraag ik hen dan meestal. Als ik terugkijk in mijn eigen aantekeningen dan was de aanleiding voor onze verandering niet zozeer de vraag: "Hoe kunnen we zelfsturend worden?". Sterker nog, het idee over zelfsturing kwam bij ons pas veel later tijdens de invulling van de aansturingsvraag. Ons startpunt hierbij was: "hoe kunnen wij als organisatie toekomstbestendig blijven? En wat willen wij hierin met elkaar?"

Het resultaat (en vanaf dat punt ook ons uitgangspunt) was een lijstje met de doelen voor een nieuwe organisatieinvulling:

  • Inspelen op de behoefte aan meer ondernemerschap/ eigen inbreng van medewerkers
  • Een uitdagende werkomgeving
  • Het flexibeler kunnen inspelen op de wensen en behoeften van klanten
  • Meer duidelijkheid voor klanten wie wat doet
  • Onze producten en de kennis van specialisten beter laten aansluiten op de branches/ situaties van klanten
  • Een zo plat mogelijke organisatie met korte lijnen
  • Geen matrix aansturing.

Samen is het sleutelwoord

We hebben vervolgens aan onze medewerkers gevraagd om mee te denken over hoe we ons als organisatie optimaal toekomstbestendig zouden kunnen organiseren. Medewerkers konden vrijwillig deelnemen aan een aantal lunchsessies waarin we hen hebben gevraagd om de nieuwe organisatievorm samen te ontwerpen. 70 tot 80 procent van hun ideeën hierover bleken overeenkomstig te zijn. Deze ideeën hebben we als blauwdruk genomen.

Gedurende de maanden die daarop volgden, is de blauwdruk steeds verder ontwikkeld. Eén van de uitgangspunten was een kanteling naar branchegerichte teams. Gedurende de verdere invulling is het idee voor zelfsturing ontstaan. Zelfsturing is voor ons dus nooit een doel op zich geweest. Wat het wel bleek te zijn is een middel om continue met elkaar in gesprek te blijven over hoe we toekomstbestendig georganiseerd kunnen blijven. Het gaat volgens mij dus meer om de vraag: "Hoe kunnen wij nu en in de toekomst zo georganiseerd zijn zodat we maximaal kunnen bijdragen aan onze missie én zodat de behoeften en belangen van de organisatie, stakeholders en de medewerkers zo goed mogelijk in balans zijn?"

Zorg voor een reëel beeld

Zelfsturing maakt een enorme revival door: onder andere door de hernieuwde interesse voor het werk van Ricardo Semmler (hij schreef 'Maverick'/ semco-stijl immers al in 1993 en de opvolger 'A seven day weekend' al in 2003) en het succes van zelfsturende organisaties zoals Buurtzorg Nederland en Finext. Deze succesverhalen zorgen ervoor dat ik steeds vaker organisaties tegenkom waar het beeld leeft dat zelfsturing alleen positeve effecten in zich draagt. Ik merk soms een tendens van: "als wij onze organisatie transformeren naar een zelfsturende organisatie dan verdwijnen alle problemen als sneeuw voor de zon". Zelfsturing brengt zeker veel positieve dingen met zich mee maar er zijn ook negatieve bijkomstigheden die aandacht vragen.

Binnen onze organisatie waren er twee belangrijke zaken die onze aandacht vroegen: er werd een grotere werkdruk ervaren door een toename in rolonduidelijkheid. En daarnaast werd er een gat geslagen in het gevoel van waardering dat medewerkers ervaarden. Het geven van waardering werd gezien als onderdeel van de rol van een leidinggevende. Bij het wegvallen van de leidinggevenden als gevolg van de zelfsturing hadden veel collega's het gevoel minder gewaardeerd te worden. Het is dus zeker goed om als organisatie bewust tijd en ruimte in te bouwen om met elkaar te werken aan mogelijke negatieve effecten. Wij zijn nu ruim twee jaar met zelfsturende teams werkzaam en nog steeds zijn we dagelijks met elkaar bezig om onze werkwijze verder verfijnen.

Een structuurwijziging op operationeel niveau? Vergeet het maar!

Een transitie naar zelfsturing is niet louter een stuctuurwijziging op de operationele niveaus van je organisatie. Dit is een denkbeeld wat ik wel steeds vaker tegenkomen. Het idee is om de uitvoerende teams zelfsturend te maken en de complete aansturingsstuctuur daarboven in tact te laten.

Als je door een inrichting met zelfsturende teams de verantwoordelijkheden lager in de organisatie legt, is het noodzakelijk dat deze teams ook de bevoegdheden krijgen die bij deze verantwoordelijkheden horen. In mijn ogen is een transitie naar zelfsturing een wijziging van de complete filosofie van hoe je binnen je organisatie met elkaar omgaat. Je moet met elkaar breken in de manier van werken op basis van controle waarin wij 'allemaal' jarenlang zijn opgeleid en gevormd. Het meer sturen op basis van vertrouwen -wat zelfsturing in zich draagt- vraagt een zeer sterk geloof in de capaciteiten van medewerkers om de juiste beslissingen te nemen. Dit geldt binnen de totale organisatie maar ook zeker bij de top (inclusief Raad van toezicht en aandeelhouders). Er is namelijk een reële kans dat de resultaten van de organisatie eerst achteruit zullen gaan voordat de voordelen van de overgang naar zelfsturing zichtbaar worden.

Wanneer er onvoldoende vertrouwen is binnen de organisatie in de principes van zelfsturing, ligt het risico om in een reflex terug te keren naar controle in plaats van vertrouwen op de loer. Binnen onze organisatie blijft dit ook nu nog een spanningsveld dat continue aandacht verdient.

Lennette schuijt schreef hier enige tijd geleden een mooie en zeer treffende blog over met de titel: "Vaarwel zelfsturende teams? Van hype naar essentie."

Als je toen wist...?

In de gesprekken die wij met organisaties hebben over zelfsturing komt vaak de vraag terug: "Als je toen wist wat je nu weet, zou je dan opnieuw een traject richting zelfsturing ingaan?" Het antwoord op deze vraag is voor mij een volmondig: "ja". Het samen zoeken naar een toekomstbestendige organisatie heeft ons heel erg veel gebracht. Ik kan u zo'n traject ook van harte aanbevelen. Uit ervaring weet ik nu echter ook dat de weg er naartoe iets weerbarstiger kan zijn dan de succesverhalen (waar wij waarschijnlijk volop aan mee doen) die vaak worden gehoord. Steve Jobs zei het al in zijn beroemde Stanford commencement speech van 2005: "it's easier to connect the dots looking backwards, then it is looking forward" En dat geldt zeker ook voor ons traject ;-D!

Waardeer dit blogbericht:

Don Griffioen is werkzaam bij Effectory en co-auteur van "HR-handboek: hoe moderniseer je je organisatie" en "Het verborgen potentieel van werkend Nederland".


Zijn overtuiging is: Om als organisatie ook in de toekomst succesvol te zijn is het noodzakelijk om het volle potentieel van medewerkers te benutten. Voor veel organisaties betekent dit een transitie naar meer mensgericht organiseren. Dit is waar hij organisaties met veel plezier en energie bij helpt. In dit soort transities komen zijn voorliefde voor nieuwe vormen van organiseren, leiderschap en organisatieverandering samen. Vanuit zijn rol bij Effectory adviseert hij organisaties specifiek over dit soort vraagstukken.


linkedin hover 32 twitter hover 32

Reacties