14
okt

De stille revolutie

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2496
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Zelfsturende teams, leiderschapsprogramma’s en agile werken: voorbeelden om de enige constante factor, de verandering, het hoofd te kunnen bieden. De werkvormen zijn erop gericht de medewerker te laten meebewegen. Het lukt deels. Iedereen zal herkennen dat het proces een worsteling is dat uiteindelijk stagneert. Hoe kan dat?

Vooruitgang heeft ons een complexe sociale en dynamische context opgeleverd wat het leven weerbarstig maakt. Het brengt ons voordelen en tegelijkertijd staat het ons in de weg. Door de dynamiek tussen de mens en de vooruitgang is een fuik ontstaan die ons belemmert de gewenste slagvaardigheid binnen een organisatie te realiseren.

Eigenaarschap

Sinds eeuwen onderzoeken wij wat er met de mens gebeurt als hij werkt. De filosoof Marx zegt dat de manier waarop wij werken, ons bewustzijn beïnvloedt en vice versa; ons bewustzijn beïnvloedt op haar beurt de manier waarop wij werken (hij noemt dit de ‘wederzijdse verhouding tussen hand en geest’). Arbeid beschouwt hij als iets positiefs, de mens ontleedt zijn waarde uit zijn eigen werk. Met andere woorden, het hebben van eigenaarschap van jouw werk staat lineair in verhouding tot jouw mens-zijn (eigen waarden). Het gebrek aan eigenaarschap leidt dus tot vervreemding van jezelf of ook wel verlies van eigen waarden. Tot zover Marx.

Het letterlijke eigenaarschap, zoals hierboven beschreven, kennen wij niet in onze organisaties. Wat het dichtst bij komt is het fenomeen (eigen) verantwoordelijkheid. Het is mijn overtuiging dat het gebrek aan (geven van en aanspreken op) verantwoordelijkheid de oorzaak is voor het beperkt meebewegen van management en medewerker. Wij zijn door dit gebrek namelijk te veel vervreemd van onszelf en daardoor te weinig intrinsiek gemotiveerd om volledig mee te bewegen met een organisatie.

Het proces van vervreemding, de fuik

De vooruitgang heeft ons meer welvaart en bezit gebracht. Het diende als substituut voor het eerder genoemde ‘eigenaarschap’. Aan de mate van bezit, ontleenden wij onze eigen waarden. Met de voortschrijding van de vooruitgang, fungeert het bezit steeds minder als substituut voor het gebrek aan eigenaarschap; langzaam beseffen wij dat bezit niet in verbinding staat met ons gevoel van mens-zijn en dringt de vervreemding van onszelf zich steeds meer naar voren. Wij raken steeds moeilijker bevlogen en voelen ons slechts kortstondig betrokken.

Met het voortschrijden van de vooruitgang, neemt de sociale en dynamische context aan complexiteit toe. Om deze het hoofd te bieden, zijn wij steeds meer regels en procedures gaan opstellen. Waar wij dachten dat de vooruitgang ons meer vrijheid heeft gegeven, wordt de keerzijde hiervan steeds zichtbaarder. De regels en procedures geven ons het gevoel dat onze bewegingsvrijheid beperkt wordt. Langzaam raken wij ingekapseld en ontstaat de vraag in hoeverre wij nog eigenaarschap of regie hebben; het gevoel van vervreemding wordt hiermee versterkt.

De vooruitgang creëert dus als het ware een soort van fuik die steeds strakker om ons heen komt te zitten. Dit is voor iedereen aan de orde, ongeacht waar je staat op de maatschappelijke ladder. Enerzijds biedt de vooruitgang oneindig veel mogelijkheden en doet het onze welvaart en levensverwachting nog immer stijgen. Anderzijds voedt de vooruitgang, in hetzelfde tempo, het proces van vervreemding met onszelf. Het is een verschijnsel dat zich zowel op maatschappelijk als op organisatieniveau afspeelt. De gevolgen voor de organisatie vertalen zich in haar onvermogen om te gaan met de snel opeenvolgende veranderingen.

Marx heeft gewaarschuwd voor de revolutie. Ook al staan we niet op de barricaden, toch is er een vorm van revolutie gaande die zich uit in passieve weerstand; wij zijn slechts bereid om tot zekere hoogte mee te bewegen in de gewenste richting en voor de rest keren wij ons af van het hoger management en organisatie belang. De uitleg van de stip aan de horizon is voor niemand ingewikkeld. Sterker nog, de medewerker op de vloer weet heel goed te vertellen wat goed zou zijn. De gewenste verandering bij de medewerker en manager blijft echter uit, omdat hij zichzelf niet meer herkent in wat hij doet. Het ontbreekt aan intrinsieke motivatie om gefocust, scherp en volhardend aan het werk te zijn.

De mens ontleent zijn waarde uit zijn eigen werk

Om geen slachtoffer te worden van onze eigen vooruitgang en te verstikken in de fuik, zullen wij ons vervreemdingsproces moeten stoppen. Door de wederkerigheid tussen ons werken en ons mens-zijn, betekent dit twee dingen:

  1. Het eigenaarschap moet weer terug naar de medewerker en manager.
  2. Tegelijkertijd moeten wij onszelf weer leren kennen in termen van waarden en kernkwaliteiten.

Deze twee stappen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Eigenaarschap

Eigenaarschap kennen wij in ons organisatiesysteem als verantwoordelijkheid. In onze organisatiestructuren hebben wij de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden op papier geregeld. Daarnaast hebben wij een enorm controlesysteem van regels en procedures geïmplementeerd. In praktijk verschuilen wij ons achter dit controlesysteem en ontheffen wij ons daarmee van onze verantwoordelijkheden. Willen wij onze eigenwaarde weer uit ons werk krijgen, dan moeten wij weer verantwoordelijkheid nemen. Het is zaak dat dit tot en met het laagste functieniveau weer common practice is. Instrumenten die hierbij helpen zijn output-gericht managen en zelfsturende teams. Het één ondersteunt het ander. Zij stimuleren de verbinding tussen medewerker en organisatie en bevorderen het nemen van initiatief; de medewerker heeft de vrijheid om zelf te bepalen hoe hij het resultaat realiseert en wordt daarmee eigenaar van zijn resultaat. Zo op het eerste gezicht een kolfje naar de hand van iedere manager. De uitdaging ligt op twee vlakken:

  1. Het consistent aanspreken op de verantwoordelijkheid voor het resultaat. Als wij dat niet doen, verzandt output gericht managen in een vrijblijvend systeem dat ons nog weer verder vervreemdt van onszelf. Dat vraagt van de manager dat hij enerzijds stuurt en tegelijkertijd leert loslaten. Regels en procedures ondermijnen verantwoordelijkheid. De manager vaart dus in de aansturing minder op het controlesysteem en meer op helder gedefinieerde doelen;
  2. Het samen met de medewerker scherp en concreet krijgen van de doelstellingen. Dat vraagt van zowel medewerker als manager kennis en inzicht, en nog belangrijker, overzicht van de organisatiestrategie en marktcontext/dynamiek. En dit in relatie tot zijn werkzaamheden en afdeling. Overzicht vereist dat wij over de grenzen van onze functie en afdeling durven kijken. Het vraagt de bereidheid om jezelf onderdeel te maken van het grote geheel. Als wij dat niet doen, dan creëert output-management suboptimalisatie. Het is dan een kwestie van tijd voordat dit merkbaar wordt in de bedrijfsresultaten. Verken dus gezamenlijk de stakeholders, aanpalende afdelingen en hun doelstellingen. Deel die van jou en bouw een netwerk op met hen.

Mens-zijn

Onlosmakelijk verbonden met het herbeleggen van de verantwoordelijkheid is het hervinden van ons mens-zijn. Hoe raak je intrinsiek gemotiveerd om aan je verantwoordelijkheden te voldoen als je niet weet hoe de aan jouw toegekende verantwoordelijkheden in verhouding staan tot jouw waarden en kernkwaliteiten? Dit zou het waarom voor iedere organisatie moeten zijn om in dit proces te investeren op individueel niveau. De praktijk op dit punt is echter uitermate weerbarstig.

Intrinsieke motivatie ontstaat als dat wat van jou wordt gevraagd aansluiting vindt bij jouw waarden en kernkwaliteiten. Velen hebben hiervan geen besef en zitten daarom muurvast in de fuik. De afgelopen eeuwen hebben wij in de veronderstelling geleefd dat onze eigenwaarde is verbonden met materieel bezit. Wij kijken niet meer naar onszelf in termen van waarden en kernkwaliteiten. In organisatiecontext hebben wij onze keuzes voor organisatie, functie en promotie gebaseerd op financiële afwegingen en status. Daarmee zijn wij ons niet bewust van wat ons werkelijk verbindt met de organisatie en het werk dat wij doen. De passieve weerstand zijn de eerste signalen van het besef van vervreemding met ons werk en daarmee met onszelf. Ergens beseffen wij dat status een lege huls is; dat door onze eigenwaarde op te hangen aan status en macht wij afhankelijk zijn van de ander en daardoor geen enkel eigenaarschap hebben. Het opgeven van de status heeft echter het risico van materieel verlies. Aangezien wij nog niet hebben ervaren wat dit verlies kan compenseren, houden wij nog vast aan de huidige patronen. De consequentie is dat de slagkracht in een organisatie vanuit een extrinsieke motivatie wordt gerealiseerd (besluiten worden genomen vanuit eigen financieel gewin en politieke afwegingen). Dat is minder duurzaam en weinig effectief. Het heeft echter geen zin om de medewerker of het systeem daarvan de schuld te geven. Het begint namelijk bij jezelf.

Het hervinden van ons mens-zijn is een persoonlijk proces. De uitkomst is meer inzicht in je (diepere) waarden en kernkwaliteiten, waardoor je jezelf beschouwt vanuit een ander perspectief dan status en macht. Jouw waarden en kernkwaliteiten worden leidend in je keuzes. Vaak wordt een dergelijk proces als abstract of vaag betiteld. Er is echter weinig abstracts aan, dus vermoedelijk is het de onbekendheid waardoor velen van ons onwennig met het onderwerp omgaan.

Een kleine stap waarmee je dit proces kunt opstarten, is om voor jezelf na te gaan wat er voor jou daadwerkelijk toe doet. Wat zijn jouw kernkwaliteiten en vind je deze terug in jouw handelen? Als dat niet het geval is, wat is daarvoor de reden? Heb je die vraag voor jezelf beantwoordt, stel deze dan eens op teamniveau. Een volgende stap is elkaar aan te spreken als je ziet dat iemand niet volgens zijn waarden handelt of doorschiet in zijn kernkwaliteit. Let daarbij op dat het gaat om de dialoog en niet om de veroordeling.

Om de noodzakelijke organisatie slagkracht te verkrijgen, zal de mens, zoals eerder aangegeven, weer zijn waarden uit zijn werk moeten kunnen halen. In dat kader heb ik aangegeven dat het terugbrengen van de verantwoordelijkheid en het hervinden van ons mens-zijn (zelfbewust zijn) onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Wat is de reden hiervoor?

Hoe dichter wij weer bij ons mens-zijn komen, hoe minder wij onze omgeving vanuit het status en macht perspectief benaderen. Deze verschuiving is een noodzakelijke voorwaarde om de verantwoordelijkheid weer terug in de organisatie te krijgen. In deze nieuwe organisatie heeft de manager een meer dienende of faciliterende rol ingenomen (zie output sturen en zelfsturende teams). Het is een organisatie waarin de medewerkers zich kenmerken door hun intrinsieke drive deel uit te willen maken van het grotere geheel, te willen samenwerken en lerend vermogen te ontwikkelen in het belang van de organisatie. De organisatie die slechts de verantwoordelijkheid heeft belegd maar niet de tijd heeft genomen het innerlijke proces te doorlopen, ontwikkelt beperkte slagkracht en zal zich daarmee niet kunnen onderscheiden.

beeld: Pixabay/Artheos

 

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Engagement Motivatie

Arlette Fraai is organisatie en human resource deskundige. Na haar studie Commerciële Economie aan de HEAO van Amsterdam specialiseerde zij zich verder aan de Universiteit van Amsterdam via de doctoraal studie Organisatie en Beleid. Zij bouwde haar praktijk ervaring op bij USG, KLM en KPN waar zij zowel individuele als -organisatie- veranderingstrajecten heeft begeleid. Inmiddels werkzaam als zelfstandig adviseur en coach, kenmerkt haar faciliterende aanpak zich door een zeer gedegen analyse die zij combineert met een uiterst humanistische visie. Zij handelt vanuit de overtuiging dat een sterk(er) zelfbewustzijn van de mens leidt tot een sterkere verbinding met zijn organisatie. Dit leidt tot slagkracht en wendbaarheid. "Als je weet wie je bent, dan weet je wat je wilt. En als je weet wat je wilt, dan kom je in beweging". Dienend leiderschap op alle lagen is hierbij van groot belang. Arlette is de auteur van diverse artikelen op het kruisvlak van organisatie-verandering en persoonlijke groei.