17
okt

De Quinn-helix: organiseer voortdurende beweging

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3393
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Ach, hoe heerlijk was de tijd dat er nog een verschil was tussen reorganiseren en organiseren. Nu is verandering de standaard en vragen markt en technologie ons constant om aanpassing. Organisaties leggen daarvoor de verantwoordelijkheid lager en kijken naar hoe start-ups flexibiliteit en ondernemendheid vorm geven. Maar is dat schaalbaar en hoe behoud je cohesie? Het model van Quinn (1981) bewijst wederom zijn kracht door inzichtelijk te maken hoe een organisatie zich ontwikkelt. Niet via concurrerende waarden, maar in een constante in beweging.

Doorlopende turbulentie

De omgeving drukt steeds zwaarder op organisaties. Maatschappelijke stormen steken onverwacht op en zorgen voor doorlopende turbulentie. Zoals bekend verenigt het model van concurrerende waarden van Quinn (1981) vier managementmodellen. De modellen worden geplot op twee assen en beschrijven elk een eigen aspect van organisatie-effectiviteit. Als wij die vier hoeken ons even voor de geest halen als een windroos, waait de wind uit drie hoeken:

ModelQuinn

Zuid: veranderingen gaan steeds sneller. Een periode van reorganisatie wordt niet gevolgd door een stabiele periode waarna weer een reorganisatie volgt. Integendeel, de organisatie moet de markt steeds volgen, maar bevindt zich daardoor lang in de bovenste twee kwadranten van het model. Er is weinig tijd voor het verzorgen van stabiliteit binnen de organisatie.

West: de samenleving vraagt steeds meer om waardegestuurd ondernemen; niet het ‘wat’ maar het ‘waarom’ staat centraal. Zoals Simon Sinek stelt: ‘People don’t buy what you do, they buy why you do it’. Zowel de omgeving als de medewerkers vragen om een betekenisvolle manier van werken, met een leider die de waarden van de organisatie uitdraagt. Het waarom, de toegevoegde waarde van de organisatie, bevindt zich rechts in het model, want de organisatie levert extern zijn waarde.

Zuidwest: door technologische ontwikkelingen en automatsering van werken verandert de werkomgeving. Waar voorheen een team van stratenmakers nodig was om een stuk straat te leggen, zijn nu twee man nodig met een machine. Waar voorheen een rechter zelf jurisprudentie op moest zoeken, maakt zij tegenwoordig gebruik van een snelle database. De technologie neemt de intern-stabiliserende werkzaamheden over van de mens over.

De organisatie beweegt mee

Organisaties die zich bewust zijn van deze windrichting, bewegen naar boven in het model van Quinn, waar flexibiliteit en creativiteit het ritme van de organisatie bepalen. Maar, anders dan bij start-ups, is het borgen en schaalbaar maken van innovatie voor veel organisaties een belangrijke voorwaarde. Bijvoorbeeld omdat – zoals bij veel overheidsorganisaties – het transparant vastleggen van processen en deze kunnen reproduceren cruciaal is.

Hier wordt dus gevraagd te kunnen schaken op vier borden. De organisatie moet voortdurend kunnen schakelen tussen intern en extern, tussen vernieuwen en beheersen. Om dat te visualiseren, moeten we aan het Quinn-model de dimensie tijd toevoegen. Als we bovengenoemde beweging schetsen aan de hand van het model, ontstaat een helix die op organisatie- en teamniveau toepasbaar is. De organisatie maakt zo dat een afdeling financiën vanuit het beheersbare kwadrant innovatief en zelfs creatief op een huisvestingsvraag inspeelt. En een afdeling productontwikkeling wordt door de markt juist genoodzaakt een flinke efficiencyslag te maken. Op teamniveau betekent dit dat elk individu zijn voorkeuren heeft, maar door externe en interne factoren een draai moet maken.

Bewegingsruimte

Om onderdelen, teams en individuen over de vier kwadranten te laten bewegen zonder de samenhang te verliezen, moet men bij organiseren niet in structuren en processen denken, maar in visie en resultaten.

De verantwoordelijkheid komt dan automatisch lager in de organisatie te liggen, met de focus op de kracht van mensen. Een dergelijke manier van organiseren vraagt namelijk om lerend en creërend vermogen, doelgericht samenwerken en zelfreflectie.

Leiderschap is niet langer statisch, maar passend bij de situatie; per project, onderdeel of team wordt de leider aangesteld die voor dat onderdeel de beste papieren heeft. Hieruit volgt dat ook teams niet statisch zijn, maar dat steeds wordt gekeken naar de ideale teamsamenstelling.

Organisatie-brede ontwikkeling

Deze ontwikkeling is niet voor de happy few, maar moet organisatie-breed worden toegepast. Hierbij gaat het om de vraag: hoe krijgen mensen vertrouwen in zichzelf? Hoe leren ze zichzelf beter kennen en ontwikkelen ze het vermogen om duurzaam effectief te zijn en zichzelf duurzaam nodig en nuttig te maken.
Het nieuwe organiseren is dus voortdurend bewegen. Nieuwe impulsen, nieuwe coalities, nieuwe kansen. Hoe de wind dan ook waait, je krijgt hem altijd in de zeilen.

Verder lezen?

Lees de whitepaper Het Mens Effect!

Waardeer dit blogbericht:

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32