15
mei

De ontdekking van contact: Beheersen, kan het ook anders?

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 5012
  • 2 reacties
  • Afdrukken

Definitie van waanzin: blijven doen wat je altijd deed in de hoop dat het een ander resultaat oplevert - Albert Einstein

Hoe kunnen we omgaan met alle schijnbare tegenstellingen van kostenbesparing versus vernieuwing, van flexibiliteit versus beheersing, van ruimte en talentontwikkeling versus toezicht en controle? Hoe stappen we uit die steeds sterker wordende verkramping? Ik ben gaan zoeken naar nieuwe perspectieven die zichtbaar worden aan de horizon. Andere zienswijzen die ons handvatten bieden om met alle paradoxen om te gaan.

Ander perspectief op organisaties en medewerkers

Steeds meer wordt van organisaties verwacht dat zij kunnen aangeven – en waarmaken – welke duurzame toegevoegde waarde zij aan de maatschappij bieden. Steeds meer organisaties zijn op zoek naar hun oorsprong, durven discussies over ethische kwesties aan te gaan en investeren in betekenis- en zingeving met vragen als "waarom zijn we hier op aarde en doen we zoals we doen?" Steeds meer medewerkers eisen dit ook van de organisatie waar zij werken. Medewerkers zoeken persoonlijke ontwikkeling, zijn steeds hoger opgeleid, meer bezig met toegevoegde waarde voor zichzelf en voor de maatschappij. Kennis is tegenwoordig voor iedereen bereikbaar, dus wordt steeds minder een machtsfactor in organisaties. Verandering is een constante en daarbij streven we steeds meer naar open- en co-creatieve organisaties en verlaten we de traditionele taakgerichte organisaties.

Dat vergt transparantie en flexibiliteit van organisaties. De strategie is veel meer gericht op het ontwikkelen van de potentie van mensen, om al deze talenten op elkaar te laten aansluiten (synergie). Continue leren is hierbij het belangrijkste kernproces. Woorden als verbinding, dialoog en betrokkenheid passen hier bij. Er is geen absolute objectiviteit, maar de waarheid is afhankelijk van de context en de belangen van betrokkenen: intersubjectiviteit.

De menselijke maat wordt teruggebracht, geen human resource, maar human capital of human being! Leiderschap hier is dienend. Dienend aan het organisatiedoel, dienend aan de mensen. In dergelijke organisaties is vertrouwen het kenmerk van de cultuur. Coaching en een stimulerende leeromgeving zijn van belang. Sociale innovatie is belangrijker dan product en procesinnovaties. Geen SMART doelen maar FUZZY doelen (Feestelijk, Uitdagend, Zuiver, Zinnig, Yes!). Zie voor een uitgebreide analyse van organisatieontwikkeling het boek "Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering" van Marcel van Marrewijk.

Ander perspectief op motivatie

Organisatiepsychologen wijzen op inzichten die laten zien dat intrinsieke motivatie niet gebaat is bij prestatiebeloning, wat een belangrijke pijler is onder het huidige controldenken, maar juist ontstaat uit zaken als participatie in besluitvorming, autonomie, verantwoordelijkheid, vrijheid, diversiteit in werk en ruimte voor persoonlijke groei. Daarnaast laten onderzoeken zien dat de huidige wijze van prestatiebeloning een extrinsieke prikkel is, van buiten het werk, waar mensen te sterk en vaak verkeerd op reageren. Tevens kan prestatiebeoordeling leiden tot een vermindering van intrinsieke motivatie en kortetermijndenken. Bij werkzaamheden die sterk gestandaardiseerd zijn en waar weinig creativiteit of conceptueel denken bij komt kijken, lijkt prestatiebeoordeling wel goed te werken. Maar bij kenniswerkers en werk van middelbaar tot hoog niveau gelden andere wetten. Kijk eens op youtube naar het filmpje "the surprising truth about what motivates us" of lees het boek "Drive" van Daniel Pink. Verplichte kost voor leidinggevenden!

Ander perspectief op ' in control'

Een objectief management control systeem lijkt een oxymoron te zijn, waarbij objectief en management control elkaar uitsluiten. Volgens prof. dr. Leen Paape RA, RO, CIA, dean & member of the executive board Nyenrode Business Universiteit, heeft tot op heden geen enkel management control systeem de wetenschappelijke toets der kritiek doorstaan. De modellen in de literatuur zijn volgens hem "(...) op zijn hoogst te kwalificeren als stukjes van een complexe legpuzzel die veelal onvoldoende wetenschappelijke onderbouwing kennen". Het conceptueel model van Paape beschrijft control als een proces, waarin samenhang en afstemming van cruciaal belang zijn. Lees voor meer informatie over de zienswijze van Leen Paape, zijn inaugurele rede aan de Nyenrode Business Universiteit, getiteld 'In control verklaringen: gebakken lucht of een te koesteren fenomeen?', uit 2008. Volgens mij zijn de zachte factoren minstens - zo niet meer - een onderdeel van een werkelijk in control.

In control bestaat niet!

Aan de hand van literatuuronderzoek op het gebied van 'in control' heeft Prof. dr. Paape een beschrijving gegeven van de elementen waaruit een management control systeem zou kunnen bestaan. Dit model is ontstaan uit meerdere theorieën over management control systemen. Paape noemt dit model zelf een best practice en zeker geen normatief model. Volgens hem is op geen van onderstaande elementen door de wetenschap een normatief kader afgegeven en daarmee acht hij een stellige 'in control' verklaring twijfelachtig.

  • De missie/visie/strategie.
  • De wijze waarop doelen tot stand komen.
  • De structuur van de organisatie.
  • De wijze waarop kritische prestatie indicatoren worden bepaald.
  • De wijze waarop de prestaties worden gemeten.
  • De leiderschapsstijl.
  • De wijze waarop met beloningen wordt omgegaan.
  • De cultuur of 'tone at the top' van de organisatie.
  • Hoe het gedrag van mensen wordt beïnvloed en hoe zij worden gemotiveerd.
  • De wijze waarop feedback is georganiseerd.
  • Het gebruik van informatie- en communicatiesystemen.
  • De wijze waarop monitoring plaatsvindt.
  • Wat de onderneming doet om de veranderingen in de omgeving te onderkennen en daarop in te spelen (lerend vermogen).
  • De wijze waarop de samenhang tussen de hiervoor genoemde elementen geborgd wordt.

Er ontstaat ook steeds meer discussie over de juistheid van het negatieve mensbeeld binnen management control. In een beschouwend artikel beschrijft prof. dr .ir. Michael H. Corby, hoogleraar Management Accounting en Control en verbonden aan de Tias Nimbas Business School, de kritiekpunten op de Agency theorie en stelt hier het mensbeeld van de stewardship theorie tegenover. Het artikel uit het Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie uit 2010 heeft als titel: 'Agent of steward? Over mensbeeld en management control' Hierin wordt verondersteld dat medewerkers/managers het organisatiebelang voorop stellen, zelfs als dit ten koste gaat van het eigen belang.

Manfred Kets de Vries, psychoanalyticus en als hoogleraar HRM en leiderschapsontwikkeling verbonden aan INSEAD, één van de meest vooraanstaande businessschools, verklaart het falen van management control doordat in de modellen geen rekening wordt gehouden met de interactie tussen mensen. Het zijn vooral de irrationele gevoelens (emoties, verlangens) die in de bedrijfscultuur én in de beheersstructuur bepalend zijn (Deze tekst is geciteerd uit het boek 'Internal auditing: een managementkundige benadering' van Driessen en Molenkamp).

Ons feilbaar denken

Pyscholoog Daniel Kahneman is de grondlegger van de gedragseconomie. Hij maakt in zijn boek "Ons feilbaar denken" korte metten met het idee van de rationeel calculerende mens die in zijn eigen voordeel handelt. Daarvoor in de plaats introduceert hij de feilbare menselijke psyche in de economie, gekenmerkt door gebrekkig oordeelsvermogen in onzekere omstandigheden.

Intersubjectiviteit en ruimte als uitgangspunt

Eind 2009 is een onderzoek gepubliceerd over de organisatiecultuur binnen de financiële sector. 133 medewerkers uit de sector hebben via het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) hun mening gegeven over de huidige en gewenste cultuurtyperingen in de sector. De – voorzichtige - conclusie is dat medewerkers snakken naar minder aandacht voor procedures, regels en targets en vragen om flexibiliteit, vernieuwing en persoonlijke ontwikkeling. Bovenstaande perspectieven zijn dus niet alleen zichtbaar in de theorie, maar er blijkt ook in de praktijk om gevraagd te worden (Klik hier voor meer informatie over dit onderzoek).

In plaats van het versterken van de huidige rationele beheersing om de steeds veranderende werkelijkheid het hoofd te bieden, lijken juist het toelaten van intersubjectiviteit, het geloof in de kracht van mensen en het actief ruimte geven zinnige oplossingsrichtingen. Daar horen dienende leiders bij die betekenis geven aan het bestaansrecht van de organisatie, die medewerkers coachen om hun talent te ontdekken en te ontwikkelen. Ik vind het fascinerend om te zien en te horen dat er door vele leidinggevenden nog altijd wordt gesproken over 'sense of urgency'. De meeste medewerkers voelen de urgentie wel, maar zijn juist op zoek naar een 'sense of purpose', oftewel: waar doen we het allemaal (nog) voor?

Het nieuwe perspectief klinkt mij als muziek in de oren en geeft een meer ontspannen gevoel. Maar is het niet allemaal te 'soft'? En, om nog even in het controldenken te blijven, wérkt het ook aantoonbaar? Dus ben ik verder gaan zoeken. Nu niet vanuit het concept in control, maar vanuit succes. Welke organisaties hebben nu eigenlijk succes en hoe gaan zij om met control?

Lees ook het artikel 'HR heeft de sleutel van vertrouwen in financiele sector' van Margreet Oostenbrink & Hans Kwakman. Een van de best gelezen artikelen op HRzone.

slow banking 

Dit is een hoofdstuk uit het het boek 'Slow Banking' van Hans Kwakman.

Bestel voor 30 juni 2013 en ontvang een door Hans Kwakman gesigneerd exemplaar!

De maatschappij eist dat grote instellingen het vertrouwen van klanten terugwinnen. Denk aan de financiële sector, de woningcorporaties en ziekenhuizen. Tegelijkertijd eisen directies, toezichthouders en aandeelhouders bij dit soort grote instellingen meer toezicht en betere risicomodellen om maar weer 'in control' te raken. Allemaal lopen ze in meer of mindere mate aan tegen het spanningsveld tussen klant en clausule, tussen regels en regelen, tussen procedures en praktijk.

'Slow Banking' bestellen?

 

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Beleid Management Strategie

Hans Kwakman is organisatieadviseur en partner bij het ontwikkelaarsgilde. Hans heeft een achtergrond in het retailbankieren en is zowel bedrijfskundig als veranderkundig geschoold. Zijn fascinatie ligt op het gebied van leiderschap, vertrouwen en controle en het verbinden van deze factoren. Waar laat je de controle los en begint het vertrouwen in jezelf en het geloof in de kracht van mensen? Hans is lid van het HRLab binnen de HR community. Dit voorjaar verschijnt zijn boek "Slow banking", van verkrampte control naar de kracht van contact.


linkedin hover 32   twitter hover 32

Reacties