25
aug

De landkaart die cultuur heet

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3379
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Cultuur is een landkaart. Je bent altijd ergens. En vaak wil je ergens heen. Slechts als je weet waar je bent en als je weet waar je heen wilt, is het zinvol een routebeschrijving te maken. Een pleidooi voor diagnostiek op organisatieniveau.

Dit is een artikel van Paul Hoogstraten en Henk de Jong

Onder woorden brengen wat moeilijk onder woorden te brengen is

Tot een paar jaren terug was het nog zo dat deskundigen op het gebied van bedrijfscultuur hun plaatsje moesten bevechten tussen het strategisch en juridisch geweld. De laatste tijd lijkt de aandacht voor organisatiecultuur aan invloed te winnen. Het aantal organisaties dat bewust stil staat bij de invloed van de organisatiecultuur op de voorgenomen organisatieverandering neemt toe. Steeds vaker worden wij benaderd door bedrijven en overheidsorganisaties om onder woorden te brengen wat moeilijk onder woorden is te brengen.

Waarom doen organisaties dat? Het antwoord is eenvoudig: omdat beslissers in deze organisaties zich realiseren dat een succesvolle organisatieverandering niet alleen afhankelijk is van een goede structuur en strategie, maar ook van het culturele en menselijke potentieel in de organisatie. De afgelopen zeven jaren hebben ons gedwongen meer met minder te doen. De wijze waarop mensen met elkaar samenwerken is daarin cruciaal. De crisis heeft sporen achtergelaten, maar heeft ons ook tot de orde geroepen: de mensen in je bedrijf kunnen en willen meer, als je de juiste taal maar spreekt.

Transitie en transformatie

Sectoren waar de vraag naar inzicht in cultuur en menselijk potentieel sterk toeneemt, zijn onder meer de ouderenzorg en de jeugdzorg. De transitie (overheveling van zorgtaken naar gemeentelijk niveau) en de transformatie (integrale samenwerking) eisen ander gedrag van zorgmedewerkers. Leidinggevenden zijn minder vaak aanwezig en hebben een grotere span of control. Ze kunnen geen meewerkend voorman of voorvrouw meer zijn, ze moeten sturen op resultaten. Medewerkers gaan samenwerken met andere mensen die werkzaam zijn in andere kennisgebieden. Ze moeten zorg organiseren in plaats van verlenen. Van “zorgen voor” naar “zorgen dat”. Familieleden van mensen die zorg krijgen zijn niet alleen maar familieleden, maar ook collega’s, medezorgverleners. Gemeenten lopen er tegenaan dat de wettelijke deadlines keurig zijn gehaald, maar de uitvoering van zorgtaken verre van vlekkeloos verloopt. Onmiskenbaar is het gedrag van mensen, de organisatiecultuur, daar mede debet aan. Vergelijk de “oude cultuur” (lees: huidige cultuur)” met de “nieuwe cultuur” (lees: gewenste cultuur):

Hoogstraten tabel

De transitie en de transformatie laten weinig ruimte aan mensen: het is een dwingende verandering. Het waarom wordt doorgaans best begrepen. In die zin is het een noodzakelijke voorwaarde voor verandering. Maar in zichzelf is het geen voldoende voorwaarde. Slechts als ook het gedrag van mensen, de bedrijfscultuur, inzichtelijk wordt gemaakt en, met hen, stap voor stap wordt veranderd, is er sprake van een duurzame verandering.

Niet zo gek dus, dat de aandacht voor het identificeren van en grip krijgen op bedrijfsculturen meer aandacht krijgt. Maar, het in beeld brengen en beïnvloeden van bedrijfsculturen is een vak apart. Het vraagt om gevalideerde en doortastende diagnostiek, om een goed begrip van aanpalende kennisgebieden (bijvoorbeeld organisatiestrategie en innovatie) en om solide interpretatie.

Diagnostiek: YX

Een veelgebruikt en nuttig cultuurmodel is dat van Quinn ; het model van concurrerende waarden. Voegen we daaraan toe kennis over leiderschap, arbeidsmotivatie en teamfunctioneren, dan krijgen we een heel compleet beeld van de mores in een organisatie wat mede de productiviteit van die organisatie bepaalt.

De afgelopen jaren is er gewerkt aan complementaire inzichten, waarmee we inmiddels de nodige ervaring hebben opgedaan: het YX model. Daarbij staat de X as voor alle het meetbare en zakelijke, waar veel organisaties op worden aangestuurd en afgerekend: omzet, declarabiliteit, marktaandeel, doorlooptijd, etc. De Y as staat voor de culturele- en gedragselementen. De scores op de Y as bepalen de uitkomsten op de X as. Het in beeld brengen van de Y as is, vanuit die filosofie, dan ook essentieel om het bedrijfssucces te beïnvloeden. Het in beeld brengen van die Y doen we aan de hand van twee dimensies (die ieder weer zijn opgebouwd uit verschillende categorieën):

Hoogstraten afbeelding

De dimensie samenwerken gaat over de focus van medewerkers en leiding in de organisatie: wie zien wij als belangrijkste samenwerkingspartners? In de praktijk hebben grote organisaties een cultuur ontwikkeld waarbij van nature meer tijd wordt besteed aan de samenwerking met collega’s dan aan de samenwerking met eindgebruikers (klanten).

De dimensie “primaire houding” gaat over wat in de organisatie als gangbaar wordt beschouwd en beloond: het nadenken over of het doen van. Een juiste balans is wenselijk: wanneer er te weinig aandacht is voor het “zijn” vergaagt het “waarom” en stokt de lerende capaciteit van de organisatie. Als er te weinig aandacht is voor het doen, loopt de organisatie het risico dat het te weinig waarde aan de omgeving toevoegt.

In de jeugd- en ouderenzorginstellingen die wij hebben leren kennen zijn de huidige culturen meer geënt op “samenwerken met collega’s”, terwijl het samenwerken met klanten in de strategie centraal staat. In verandering is aandacht voor het “zijn” erg belangrijk (het doorleven van het waarom van de verandering), terwijl de focus, met de hoge werkdruk, al jaren op het doen ligt.

Een nieuwe taal leren

Veranderinterventies zijn op het bereiken van nieuwe doelen gericht, maar moeten evengoed aansluiten bij de bestaande cultuurwaarden, anders worden deze interventies helemaal niet begrepen. Een eenvoudige vergelijking kennen we van vroeger: het aanleren van een nieuwe taal, bijvoorbeeld het Frans, kan alleen maar met gebruikmaking van de kennis van de eigen, huidige taal. De effectiviteit van cultuur veranderinterventies is dan ook niet alleen gelegen in de kwaliteit van de interventies zelf, maar de huidige cultuur moet ook passen in de interventie. Te grote afwijkingen worden niet begrepen. Tevens bestaat er geen one size fits all-oplossing: een goede docent Frans in Denemarken is geen goede docent Frans in Nederland.

Kortom, alleen met een helder inzicht in de focus van samenwerking en de primaire houding van mensen in de organisatie is het zinvol om een ontwerp te maken en uit te voeren dat gericht is op het beïnvloeden van cultuur. In zekere zin is cultuur een landkaart. Je bent altijd ergens, en je wilt vaak ook ergens naar toe. Een routebeschrijving is alleen te maken wanneer zowel huidige locatie als eindbestemming helder zijn.

Waardeer dit blogbericht:
0

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32