07
nov

De hr-roadmap als cruciale brug tussen hr en directie

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4713
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Eén van de belangrijkste voorwaarden voor elke vorm van samenwerking (zo niet dé belangrijkste), is goede communicatie. De basisbehoefte die wij allemaal hebben als wij communiceren is begrepen worden. Als je communiceert met iemand, wil je dat hij/zij je boodschap en de bedoeling van je boodschap begrijpt. Als dit niet gebeurt en zeker als dit structureel niet gebeurt, leidt dit onoverkomelijk tot problemen. En laat dit nu net een veelvoorkomend euvel zijn tussen hr en directie.

Communicatie nader beschouwd

Als we communiceren, gebruiken we onze zintuigen en intuïtie om bepaalde woorden, beelden, geuren, smaken, gevoelens en energie waar te nemen. We geven hier vervolgens conform ons eigen referentiekader betekenis aan – zo kan een bepaalde geur of kleur voor jou een totaal andere betekenis hebben dan voor iemand anders.

Als we communiceren, delen we vervolgens deze betekenis met anderen. Met andere woorden, we maken de betekenis die wij toekennen gemeenschappelijk. Het woord communicatie stamt niet voor niets van het Latijnse communicare wat gemeenschappelijk maken betekent.

Maar wat nu als de betekenis die jij aan bepaalde zaken geeft en de boodschap die je in dit kader wilt overbrengen totaal niet overkomt bij de ander? Jouw boodschap past niet binnen het referentiekader of wereldbeeld van de ander.

Tijdens zijn lezing in Rotterdam een tijdje geleden gaf Deepak Chopra hier een mooi voorbeeld van. 'Een kameleon beleeft de wereld voornamelijk via trillingen. Een vleermuis daarentegen, beleeft de wereld via ultrasoon geluid. Wat als deze twee met elkaar moeten communiceren? En, wat als ze elkaar vervolgens niet begrijpen? Wie heeft er dan gelijk? Wat is de 'ware' wereld?'

Hr en de directie hebben vaak een volledig verschillend wereldbeeld

Natuurlijk zijn de verschillen tussen hr en de directie niet zo extreem als in het voorbeeld van Chopra, maar dat de verschillen er zijn en dat deze nog altijd van grote invloed zijn op de samenwerking, staat buiten kijf. Enkele voorbeelden uit de praktijk:

  • Hr denkt in termen van mensen en zachte factoren terwijl de interesse van het bestuur ligt bij meetbare resultaten;
  • hr acteert nog veelal vanuit het 'klant is koning'-principe terwijl het bestuur vraagt om een kritische business partner;
  • hr-professionals denken in termen van systemen, procedures en projecten terwijl het de bestuurder gaat om het resultaat van deze middelen;
  • hr richt zich op kwaliteit van dienstverlening, waarbij de bestuurder dit graag meetbaar en kwantitatief onderbouwd wil hebben.

Een brug naar het wereldbeeld van de ander

Willen professionals met een dergelijk verschillend wereldbeeld op effectieve en efficiënte wijze kunnen samenwerken, dan is een brug nodig tussen de twee werelden. Een brug die enerzijds de strategische speerpunten van directie vertaalt naar gerichte hr-activiteiten die gemonitord en gemeten kunnen worden. En die anderzijds de bijdrage van (alle) hr-initiatieven aan de organisatie inzichtelijk maakt.

Hr-roadmap als brug tussen hr en directie

Een voorbeeld van een dergelijke brug is de hr-roadmap die ik enkele jaren geleden voor een klant heb ontwikkeld. Dit middel kan gebruikt worden om de strategische speerpunten van een organisatie te vertalen naar de verschillende hr-processen en activiteiten die worden uitgevoerd. Deze vertaling gaat via vijf dimensies waar geen enkele hr-afdeling aan ontkomt:

  1. instroom
  2. doorstroom
  3. uitstroom (het proces dat iedere medewerker doorloopt)
  4. effectiviteit (zorgen dat je je richt op de juiste dingen – focus)
  5. efficiëntie (zorgen dat je dingen op de juiste manier doet – tijds- & kostenbewust opereren)

De voortgang en het effect van de verschillende hr-activiteiten worden vervolgens gemonitord en gemeten en daar waar nodig bijgestuurd.

HR Roadmap

Voorbeeld inzet hr-roadmap

Er is krapte op de arbeidsmarkt voor hooggeschoold IT-personeel. In dit kader heeft organisatie X als strategisch speerpunt benoemd dat hun organisatie als meest aantrekkelijke werkgever voor hooggeschoolde young IT-professionals gezien wordt.

De hr-roadmap kan gebruikt worden om dit speerpunt te vertalen naar concrete doelstellingen voor hr en deze vervolgens te vertalen naar concrete acties op de verschillende hr-dimensies. Enkele vragen die je in dit kader moeten stellen:

  • Welke hr-kpi's worden er gekoppeld aan het speerpunt? Met andere woorden: Wanneer wordt de organisatie gezien als meest aantrekkelijke werkgever? Wat is dan concreet bereikt? Bijvoorbeeld: nummer 1 positie in het landelijke werkgeversonderzoek; 80% van de afgestudeerden kiest voor ons als werkgever; 90% van de starters werkt na vijf jaar nog bij het bedrijf.
  • Welke (hr-)projecten en -activiteiten worden in gang gezet om de kpi's te bereiken? Wat gebeurt er op het gebied van instroom en doorstroom? Welke doelstellingen hebben we op het gebied van uitstroom? Hoe brengen we focus aan en blijven de kosten binnen de perken (effectiviteit en efficiëntie)? En, welke kpi's definiëren we per project/activiteit?
  • Hoe meten en monitoren we voortgang? Waar komt alles samen? Hoe is er overzicht of alles nog binnen tijd en budget loopt? Wat is de procedure als dit niet zo blijkt te zijn? Oftewel, hoe is de plannings- & controlecylus ingericht?

Hr-roadmap als middel, niet als doel

De hr-roadmap heeft zich inmiddels binnen zeer diverse settings bewezen. Van belang is dat de hr-roadmap altijd volledig op maat en op basis van de behoefte wordt ontwikkeld. Wat voor de ene organisatie, hr-directeur of bestuurder werkt, slaat voor een ander wellicht compleet de plank mis. Laat je dus vooral leiden door de behoefte. Het slaan van een brug tussen verschillende werelden en het creëren van een gemeenschappelijke taal tussen hr en directie is de grootste kracht van het model. Zo kan het dan ook het beste worden gebruikt.

Meer weten over de hr-roadmap? Ik kom graag in contact met jou!

Waardeer dit blogbericht:

Nanco is expert op het gebied van duurzame verandering. Vanuit zijn eigen bedrijf, Coachcenter, richt hij zich met een klein team van (organisatie-)coaches middels coaching, training en maatwerk trajecten op persoonlijke en professionele ontwikkeling van professionals. Uitgangspunt is altijd de blijvende prestatieverbetering voor de organisatie, waarbij verandering altijd vanuit de medewerker wordt ingestoken.


Voordat hij in 2012 Coachcenter oprichtte heeft Nanco als managementconsultant gewerkt bij PwC en Business Models Inc.


   

Reacties