15
feb

Darwin heeft toch een beetje gelijk

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3009
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Een internationale modeketen die zo wendbaar is dat de tijd om van een nieuw idee tot een product in de schappen te komen, is teruggebracht tot drie weken. De concurrent? Die doet daar minimaal een half jaar over, aldus Eelke Pol, managementauteur en hoofd hr advies bij zorginstelling Philadelphia.

Interview Eelke Pol door Guido van de Wiel.

Wat is de kernboodschap die je de wereld wilt laten weten?
''It's not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the one most responsive to change.' Deze bekende uitspraak van Charles Darwin is anno 2013 één op één van toepassing op organisaties. Naarmate de omgeving turbulenter wordt, zullen organisaties wendbaarder moeten worden om zich te handhaven en succesvol te zijn. Het blijkt dat meer dan 70 procent van de organisaties hun wendbaarheid wil vergroten. Onder not for profit-organisaties ligt dit percentage zelfs boven de 80 procent. Tegelijkertijd geldt dat een organisatie ook té wendbaar kan zijn. Het devies is: ontwikkel alleen een flexibele organisatie als de dynamische omgeving dat vereist. In een stabiele omgeving is zo'n organisatie al snel te duur.'

Hoe weet je of een organisatie voldoende wendbaar is?
'Een organisatie is voldoende wendbaar als de binnenkant van de organisatie in balans is met de buitenkant. De binnenkant van de organisatie ademt als het ware mee met de buitenkant van de organisatie. Meer turbulentie in de omgeving vereist meer wendbaarheid van de organisatie zelf. Bij turbulentie gaat het - in lijn met het gedachtegoed van prof. dr. Henk Volberda - om de mate van onvoorspelbaarheid, de mate van complexiteit en de mate van snelheid van veranderingen van de externe omgeving.'

Noem eens voorbeelden van turbulentie waar organisaties mee te maken hebben...
'Bouwondernemingen hebben anno 2013 te maken met een zeer onvoorspelbare markt. Wanneer trekt bijvoorbeeld de huizenmarkt weer aan? Veel ondernemingen - van mode tot IT - opereren in een omgeving die snel verandert. Neem IT: podcasts zijn alweer passé, apps zijn in. Ook een ontwikkeling als het nieuwe werken heeft voor de IT-branche grote consequenties gehad. Het beveiligde netwerk breidde zich ineens uit tot in de huizen van medewerkers en er waren plotseling nieuwe protocollen nodig ten aanzien van trends als 'Bring Your Own Device'. Ook overheidsorganisaties merken dagelijks dat grote thema's, zoals milieu, verduurzaming, vergrijzing en energieopwekking inmiddels multistakeholdervraagstukken geworden zijn.'

Kun je een voorbeeld noemen van een succesvolle, wendbare organisatie?
'Een drietal medewerkers van een groot voedingsmiddelenconcern vond de eigen organisatie te log en te traag. Dit trio zag in dat alle elementen uit de waardeketen sneller en slimmer georganiseerd konden worden. Zij zagen dat zij sneller zouden kunnen inspringen op de snel veranderende consumentenvoorkeuren. Zo begonnen zij hun eigen onderneming, waarbij zij door nauwe en directe samenwerking met leveranciers en externe partijen de kern van het eigen bedrijf klein en wendbaar hielden. Door het slim benutten van klantenpanels, soms via het eigen netwerk - en dus goedkoop - verkregen zij snel informatie over klantenvoorkeuren. Door te kiezen voor flexibele en wendbare leveranciers, waren ze in staat om snel hun assortiment aan te passen aan de markt.'

Dus bij wendbaarheid horen kleine organisaties? Wendbaarheid en schaalvergroting sluiten elkaar uit?
'Nee, hoor. Neem de modeketen Zara. Dat is inmiddels één van de grootste bedrijven binnen de internationale modewereld. Dat bedrijf is de laatste jaren enorm succesvol door de manier waarop het wendbaarheid aan de dag weet te leggen. Dit Spaanse bedrijf kent in de afgelopen jaren omzetstijgingen én winststijgingen waar andere modebedrijven alleen van kunnen dromen. Bron van het succes van Zara is het zeer responsieve logistieke concept. De looptijd van een nieuw idee tot aan een product dat in de schappen ligt, hebben zij weten terug te brengen tot drie weken. Hun concurrenten doen gemiddeld zes maanden over dit proces!'

Hoe krijgt de wendbaarheid vorm bij deze modeketen?
'Zij verzamelen real time en doorlopend informatie over klantenvoorkeuren. Eén van de kanalen daarvoor loopt via de eigen medewerkers in de winkels. Aan de hand van binnenkomende trends passen de vormgevers kleuren, designs, producten, et cetera aan. Zara werkt met een uitgekiend logistiek concept. Hierdoor gaat het bedrijf fundamenteel anders dan hun concurrenten met voorraad en levertijd om. Elke schakel in het werkproces is zo ingericht dat het bedrijf snel en moeiteloos over kan schakelen naar andere kleuren, maten en pasvormen. Om dit mogelijk te maken, is een groot deel van de fabrieken rondom het distributiecentrum in Spanje gesitueerd, terwijl veel andere modeketens kiezen voor productie in 'lagelonenlanden' op grote afstand. Deze grote afstand vertraagt de levertijd en daarmee het aanpassingsvermogen van de concurrenten natuurlijk. De iets hogere kostprijs van Zara wordt meer dan goed gemaakt door het feit dat er vrijwel geen producten onverkocht retour komen en dat zij als eerste de nieuwe mode kunnen leveren.'

Wat moeten organisaties doen als zij hun wendbaarheid willen vergroten?
'Een organisatie is wendbaar te noemen als deze flexibel is in omvang en zich ook in structuur en competenties snel kan aanpassen. Dat betekent allereerst dat de strategie van een organisatie niet voor vijf jaar lang in beton gegoten moet worden. Ik heb in mijn vorige baan een zorgorganisatie begeleid om strategie niet langer op te vatten als een strategisch plan op papier dat hen voor een periode van jaren verlamt, maar om strategie te ontwikkelen als een continu proces van scannen en bewustzijn van relevante ontwikkelingen.'

Wat is nog meer van belang als organisaties hun wendbaarheid willen vergroten?
'We zagen al dat meer turbulentie in de buitenwereld meer wendbaarheid vereist. Het is dus van belang om voldoende informatie te blijven krijgen van die medewerkers die het dichtst tegen de omgeving aanzitten. Maak dus actief gebruik van de signaalfunctie en de denkkracht van medewerkers van het klantencentrum, van helpdeskmedewerkers, van wijkbeheerders, van accountmanagers: van al die functies die rechtstreeks interacteren met de veranderende omgeving. Zorg dat ze alert zijn en dat hun signalen de binnenkant van de organisatie bereiken. Wat willen klanten? Wat doet de concurrentie? Hoe wordt de dienstverlening ervaren? Welke klachten zijn er? Welke nieuwe behoeften beginnen er te spelen? Op welke vragen moeten wij nu nog nee verkopen?'

Maar deze signalerende functie leidt toch niet automatisch tot een betere wendbaarheid van de organisatie?
'Zowel medewerkers als leidinggevenden hebben hier een rol. Om de juiste signalen op te pikken en deze vervolgens ook letterlijk te kunnen 'waarderen', moeten medewerkers voldoende strategisch bewustzijn hebben: waar wil de organisatie naar toe en welke signalen zijn dan van belang? Vooral leidinggevenden hebben de verantwoordelijkheid om de signalen zo goed mogelijk om te zetten in een volgende aanpassing van de organisatie. Relevante signalen uit de omgeving zouden de legitimering moeten geven om hier intern iets mee te doen.'

De attitude dient te veranderen van 'ik mag vast niets veranderen' naar 'ik moet op basis van deze signalen iets veranderen'?
'Ja. Wendbare organisaties vragen zich steeds af: hoe kunnen wij onze organisatie, onze structuur, onze dienstverlening, onze klantgerichtheid zodanig veranderen dat we beter aansluiten op de veranderende omgeving? In de succesvolle voorbeelden zien we businessmodellen waarin sprake is van snelle besluitvorming en directe aanpassingen binnen de organisatie. Als uitgangspunt voor wendbaarheid geldt dan ook om zo weinig mogelijk hiërarchische lagen te hebben in de organisaties. Anders wordt de doorlooptijd van een goed idee tot de daadwerkelijke uitvoering te lang door trage besluitvormingsprocessen.'

Wat betekent het creëren van wendbare organisaties concreet voor het management?
'Middelmanagement moet werknemers uitdagen om relevante signalen te verzamelen. Deze kunnen tijdens werkoverleg aan bod komen. Vervolgens moeten de middelmanagers de relevante signalen omzetten in actie. Enerzijds actie in de vorm van aangepaste diensten, gewijzigde producten, andere processen, et cetera. Anderzijds actie in de vorm van communicatie naar de top van de organisatie. Zij moeten daarbij aangeven wat relevante signalen zijn uit de omgeving en het initiatief nemen om gezamenlijk te kijken wat deze trends voor de positionering en koers van de organisatie betekent.'

En wat betekent het voor het topmanagement?
'Het topmanagement moet allereerst vaststellen hoe wendbaar de organisatie wil of moet worden. Hoe staat het met de turbulentie in de omgeving waarin deze organisatie opereert? Is deze onvoorspelbaar en constant in beweging of is deze relatief stabiel en voorspelbaar? Aan de hand van dit vraagstuk kan het topmanagement vaststellen wat voor filter zij willen aanbrengen tussen de organisatie en de omgeving.'

Wat bedoel je met het begrip 'filter'?
'Een organisatie in een stabiele omgeving heeft minder signalen van buitenaf nodig om te weten wat er in die buitenwereld speelt dan een organisatie in een turbulente omgeving. Het 'filter' in deze tweede organisatie moet dus dunner zijn dan in de eerste organisatie om voldoende wendbaar te kunnen zijn. In de organisatie die te maken heeft met een turbulente omgeving moeten medewerkers veel signalen kunnen oppikken uit de buitenwereld. Ook moet de verwerkingscapaciteit van deze signalen hoog genoeg zijn en het bijbehorende besluitvormingsproces intern snel genoeg plaatsvinden. Bij organisaties in een stabiele omgeving zijn deze vereisten minder noodzakelijk.

Wendbare organisaties kennen dus ook een wezenlijk andere sturing vanuit topmanagement?
Ja, we zien dat het topmanagement in een wendbare organisatie minder op harde doelstellingen stuurt. Deze doelstellingen kunnen immers volgende week weer wat veranderd zijn. Dat is de kern van wendbaarheid. In plaats van op harde doelstellingen stuurt het topmanagement meer op gedeelde waarden én op het vormgeven van structuur en cultuur die passen bij een wendbare organisatie.'

Hoe ziet die cultuur er uit?
'De cultuur van een wendbare organisatie laat zich niet langer meer altijd via SMART - Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden - definiëren. SMART staat voor een soort maakbaarheidsdenken dat sterk geregeerd heeft in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw. De aanname was dat - als managers aan de voorkant maar voldoende goed definieerden wat zij wilden bereiken - een organisatie dat resultaat kon behalen. Om de passende cultuur voor wendbare organisaties te duiden, heb ik het acroniem TRUST ontwikkeld dat ik graag naast SMART zet. TRUST is het slimme zusje van SMART. TRUST staat voor Tweezijdig, Ruimte, Uitdaging, Support en Transparant.'

Kun je de begrippen uit dit acroniem TRUST eens verder toelichten?
'Bij tweezijdig moet je denken aan horizontaal organiseren met dialogen tussen medewerkers en tussen medewerker en leidinggevende. Ruimte draait om ruimte geven én nemen. We moeten mensen veel meer ruimte geven, maar dat kan alleen maar werken als mensen ook die ruimte nemen. Anders kom je in een soort vacuüm terecht. De U van uitdagend draait om de vraag: hoe prikkel je mensen om maximaal hun talenten in te zetten? Welk wenkend perspectief kun je bieden dat past bij de drijfveren van iedere medewerker? Uitdagend betekent ook dat de lat omhoog moet, want we kunnen veel meer presteren dan we nu vaak laten zien. De S van support verwijst zowel naar het bieden als het vragen van support. Er gebeurt zoveel om ons heen dat we ons soms wat verward kunnen voelen. Daarvoor is support nodig. Tenslotte de T van transparant. Alles wat we met elkaar transparant kunnen organiseren, hoeven we niet meer via systemen en procedures te controleren. Dat is de reden waarom we moeten proberen om zoveel mogelijk zaken transparant te maken. Dat is spannend, maar kan ons helpen om de opstap te maken naar een andere organisatiecultuur.'

Dan heb je nog het woord TRUST zelf...
'Uiteraard vormt het woord TRUST - vertrouwen - zelf nog wel de belangrijkste aanwijzing ten aanzien van het fundament waarop deze nieuwe cultuur gebouwd wordt. Het concept van TRUST vraagt veel van leidinggevenden én van medewerkers, maar hoort bij de huidige, moderne arbeidsverhoudingen. Leidinggevenden die op vertrouwen sturen, kunnen met minder regels toe. Ze vertrouwen immers op de inspanningen en afwegingen van de medewerkers. In een controlerende omgeving neemt de wendbaarheid van organisaties af en komt er minder energie los bij medewerkers dan in een stimulerende en vertrouwenwekkende omgeving.'

Biografie Eelke Pol
Eelke Pol (1968) is momenteel hoofd hr advies bij zorginstelling Philadelphia. Hij stuurt daar twee teams aan van in totaal ongeveer twintig hr-adviseurs en is verantwoordelijk voor optimale advisering vanuit hr aan het lijnmanagement. Daarnaast is hij als trainer en docent verbonden aan De Baak en de MBA van Windesheim. Eelke Pol is sinds vijftien jaar actief op het vlak van 'human factor'. Voor hem is 'human factor' synoniem voor het succesvol functioneren van mensen.

Zijn loopbaan begon bij het CNV als vakbondsbestuurder. Daar leerde hij het belang van de factor 'arbeid' kennen voor mensen: plezier, collegialiteit, erkenning, zekerheid, maar ook frustratie, teleurstelling en mensonwaardigheid. Hij rondde zijn studie bedrijfskunde af aan de Open Universiteit en vervolgde zijn loopbaan in het organisatieadviesvak. Hij was achtereenvolgens adviseur bij GITP en bij Rijnconsult.
Hij heeft uiteenlopende organisaties geadviseerd over strategisch hrm, de inrichting van hrm, de samenwerking tussen hrm en lijnmanagement en de ontwikkeling van leiderschap. Hij publiceert regelmatig over de 'human factor', bijvoorbeeld in zijn boek Strategisch hrm dat vorig jaar in een tweede druk op de markt verscheen. 

Innoveerkracht – Guido van de Wiel & Remco Mostertman Innoveerkracht betekent meer productiviteit, maar ook meer aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden, met oog voor mens én maatschappij. In 'Innoveerkracht' geven 12 visionairs hun visie op nieuw leiderschap en sociale innovatie. Klik hier om het boek te bestellen of download het preboek hier.
Waardeer dit blogbericht:

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich onder meer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

Guido is coach bij de business schools Rotterdam School of Management en Tias. Daarnaast is hij verbonden aan Verdraaide Organisaties en de Veranderbrigade. Eind 2015 is hij uitgeroepen tot 'Trendwatcher of the Year 15-16'.

Guido heeft voor HRcommunity verschillende interviews afgenomen met visionairs op het gebied van nieuw leiderschap en sociale innovatie. Deze interviews zijn gebundeld in het boek Innoveerkracht.