21
juli

Beginnersfouten van startups

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3318
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In een maatschappij die vraagt om vernieuwing, starten veel mensen een nieuwe onderneming. Als zzp-er, maar ook steeds vaker in de vorm van een coöperatie, een vof of netwerkorganisatie. Nieuwe verdienmodellen, uitruil van diensten in plaats van geld, waardering achteraf en fixed prices voor een onbekend aantal uren worden steeds normaler.

Dat is een goede zaak, want alleen door anders te organiseren verandert er echt iets en gaan organisaties effectiever om met ontwikkelingen in de maatschappij.

Van informele cultuur naar roddelcultuur

Toch maken veel nieuwe organisaties de denkfout, dat zij, zodra de eerste omzet gerealiseerd is of zodra de markt positief reageert, een 'echte' organisatie moeten bouwen. Wat in de beginfase succesvol was, wordt de das om gedaan als groei zichtbaar is. De eerste manager wordt benoemd, teams worden gevormd, taken worden verdeeld en de salespitch wordt afgestemd op de – veelal traditionele – markt. De informele cultuur van de begindagen, waarin iedereen passievol pionierde, maakt plaats voor meer structuur en vaste processen. Snel daarna doet de roddelcultuur haar intrede.

Mensen die terugverlangen naar de informele cultuur gaan klagen over de managementstijl, de onnodige aanwezigheid van procedures en over elkaar. De eerste managementreflex hierop is nog meer duidelijkheid, vertaald naar nog meer structuur, een heus organogram en functiebeschrijvingen. Soms wordt zelfs een teamcoördinator benoemd om als woordvoerder op te treden naar het management. Deze tussenlaag heeft het zwaar, want meestal zijn dit medewerkers met ervaring, die vanuit het team groeien naar deze rol. Het effect: De afstand tussen werkvloer en management wordt alleen maar groter. Langzamerhand heeft het management over zichzelf afgeroepen dat zij zich bezig moeten houden met strategische klanten en beleid maken en sluiten zij vaak de deuren van hun kantoren. Zij zijn zo goed als onzichtbaar geworden, behalve voor de tussenlaag, die nu gewantrouwd wordt door de teams. Er zijn start-ups met nog geen vijftien medewerkers, die toch al vijf managers hebben!

En negatief bijeffect is dat de ondernemers die in het begin mensen enthousiasmeerden om mee te werken, zelf ook stoeien met de nieuwe cultuur en organisatie. Zij verlangen eigenlijk terug naar de informele cultuur en laten zich zien als bevlogen ondernemers zodra zij hun kantoren uitkomen, maar laten de tussenlaag allerlei operationele problemen oplossen, óók als dit impopulaire beslissingen betreft over medewerkers, zoals ontslag. Op deze wijze kunnen de managers de relatie positief houden en laten zij de middelmanagers – de tussenlaag – opdraaien voor communicatie over de maatregel. De organisatie heeft ineens dezelfde problemen als de organisaties die zij niet wilden zijn toen zij startten. De bevlogenheid en passie hebben plaatsgemaakt voor traditioneel organiseren.

Tien tips voor het behoud van een informele cultuur

Hoe behoud je dan de informele cultuur, waarin iedereen meewerkt naar eigen kracht en talent, als de organisatie groeit? Tien tips:

  1. Vermijd overregulering. De gedachte dat mensen duidelijkheid willen, komt voort uit de eigen behoefte van de ondernemer om controle te houden.
  2. Stel geen managers of teamcoördinatoren aan, maar werk met zelfsturende teams. Dit vraagt om een uitnodiging aan alle medewerkers om steeds te toetsen of je nog in je kracht werkt en of je talenten voldoende gebruikt. Laat medewerkers dus hun eigen functiebeschrijvingen maken en leg deze inzichtelijk vast.
  3. Werk aan een open cultuur; blijf communiceren over wat wel en niet werkt en laat mensen die zich storen aan een methode zelf experimenteren met andere methoden. Als deze succesvoller blijken en worden gedeeld door het hele team, kunnen nieuwe methoden voorlopig geïmplementeerd worden.
  4. Blijf met elkaar praten in plaats van over elkaar. De gedachte dat een informele cultuur een 'zachte' cultuur moet zijn, komt voort uit het familiegevoel en veroorzaakt eerder geroddel dan openheid. Een familiegevoel gaat heel goed samen met conflict en confrontatie, ook dat geeft duidelijkheid. Werk dus aan persoonlijke effectiviteit en communicatieve vaardigheden.
  5. Vier successen én fouten. Een fout is alleen fout als er niet van wordt geleerd en als fouten worden verdoezeld. Bespreek met elkaar wat er fout ging, waarom het fout ging en trek daar lering uit voor een volgende keer. Laat degene die een fout maakte, het met deze nieuwe kennis zelf oplossen, óók richting de klant.
  6. Communiceer, ook naar je markt, dat de organisatie werkt vanuit gelijkwaardigheid. Het is dus niet nodig om de manager te laten communiceren met strategische klanten. Realiseer je dat strategie zichtbaar wordt in de operatie, dus ook in klantcontact. Op deze wijze laat je aan je klanten zien, dat 'anders organiseren' leidt tot effectievere communicatie, snelheid van besluitvorming, transparante dienstverlening en meer rendement. Welke klant zou hier moeite mee hebben?
  7. Laat de medewerkers zichzelf organiseren als de organisatie groeit, maar blijf zo lang mogelijk weg van een organogram. Mensen hebben de neiging om langs de weg van het organogram te communiceren, wat enorm vertraagt en het roddelen stimuleert. Werk met 'cellen' en zorg ervoor dat er steeds kruisbestuiving plaatsvindt. Een goed intranet of interne sociale media helpen hierbij.
  8. Organiseer sessies met alle medewerkers op regelmatige basis. Laat mensen aan elkaar presenteren waar zij mee bezig zijn en elkaar vragen wie nog meer aanhaakt. Organiseer hierbij een eigenaar en volgers: Zo wordt persoonlijk leiderschap gestimuleerd en wisselt de leiding per thema of taak. Dit zorgt voor een cultuur van betrokkenheid en eigenaarschap, waarin mensen elkaar verantwoordelijk houden voor voorgenomen resultaten, daar is geen manager voor nodig.
  9. Zodra de organisatie groeit met nieuwe diensten, producten of personeel, kunnen spin-offorganisaties worden gevormd. Zo blijft de organisatie behapbaar en klein georganiseerd. Dit stimuleert de snelheid en houdt het ondernemerschap erin. En als klanten dan meerdere contactpersonen krijgen is dit geen probleem. Een klant wil geholpen worden en voelt zich gewaardeerd als meer mensen hem of haar kennen!
  10. Sta verschil toe. Waarom zou iedereen van vergelijkbare leeftijd en ervaring hetzelfde moeten verdienen? In deze organisatie zijn de taken niet gelijk, omdat iedereen een bijdrage levert vanuit eigen kracht en talent. Laat de markt dus besluiten welke talenten meer opleveren en besluit gezamenlijk of dit ook vertaald moet worden naar salaris. In de meeste organisaties zijn salarisdiscussies eenvoudiger te voeren dan een discussie over de leiderschapsstijl, waardoor wij denken dat salaris motiveert. Uit onderzoek blijkt, dat een salarisverhoging slechts twee maanden motiveert, terwijl een fijne organisatiecultuur zorgt voor betrokken medewerkers en langdurig werkplezier!

Behoud dus de sterke elementen uit de cultuur van de begintijd door groots te durven denken, maar klein te blijven organiseren.

 

Waardeer dit blogbericht:
0

Mariëlle Brink is lid van het Kernteam HRCommunity en eigenaar van Flowganics. Zij heeft door eigen ervaringen met vallen en opstaan geleerd wat de zin en onzin is van management én HR procedures en schrijft hierover in blogs, artikelen en het boek 'Als mensen wérken, werkt het niet'. Ook spreekt zij op congressen en seminars over Talent in de Praktijk en Verandermanagement zonder Management.


Ze heeft passie voor mensen en organiseren en wil iets veranderen in organiserend Nederland. Wat drijft iemand? En hoe maken we effectiever gebruik van de overvloed aan talenten op de werkvloer? Haar visie is dat innoveren en slimmer organiseren mogelijk zijn zonder grote financiële investeringen. Mensen continu uitnodigen om zelf verbeteracties te initiëren in het eigen werk, bewijst dat werknemers persoonlijk leiderschap tonen. Ze helpt managers in het loslaten van controledrift en activeert mensen om eigenaarschap te nemen in hun eigen context. Als teamcoach en personal coach werkt zij vanuit de belofte dat iedereen alle oplossingen zelf al heeft. Geen vooropgezette trajecten, maar steeds werken vanuit de kracht van het moment en de dynamiek tussen mensen.


In haar vrije tijd zet zij zich in voor vernieuwing in het onderwijs en schrijfwerk voor diverse platforms.


www.mariellesblog.nl


 

Reacties