28
okt

Back to basics: coördineren is de toekomst

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4736
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Veel organisaties werken met individuele doelstellingen of teamdoelstellingen. Maar weinig organisaties werken met coördinatiedoelstellingen. Zonde, want echte samenwerking gaat over disciplines heen. Het Nieuwe Werken biedt een kans deze handschoen op te pakken. Als leidinggevenden op hun handen kunnen zitten tenminste.

HNW

Het Nieuwe Werken. Je ontkomt er nauwelijks aan. En het kent ogenschijnlijk slechts voordelen: meer flexibiliteit voor organisatie en medewerker, meer plezier, een betere balans tussen werk en privé en kostenreductie op huisvesting.

In tijden van crisis (en daarbuiten) is kostenreductie altijd goed. Zo zijn er veel (grote) organisaties in Nederland onder het mom van Het Nieuwe Werken aan inkrimping van kantoren begonnen. Volgens de principes van 3B: bricks, bytes and behavior, zijn ze aan de slag gegaan met dat wat in ieder geval snel tot resultaten leidt: bricks. De bytes volgen snel: desktops worden vervangen voor laptops, vaste telefoons definitief voor smartphones en vergadersoftware wordt geïnstalleerd op de nieuwe apparatuur.

En dan behavior. Soms zijn een cursus Skype en een personeelsbijeenkomst de belangrijkste wapenfeiten. En hr wordt bestookt met primaire vragen van leidinggevenden: hoe geef ik leiding als ik mijn mensen niet zie? Doen ze dan nog wel hun werk?

Vertrouw ik mijn mensen wel?

Het Nieuwe Werken lokt deze vragen uit, maar het is natuurlijk niet de oorzaak. Want sturen op aanwezigheid en zichtbaarheid is geen vruchtbare weg, zeker niet in kennisorganisaties. Waarom wordt deze vraag dan zo vaak gesteld? In onze ervaring in het begeleiden en trainen van managementteams leidt deze vraag terug naar een gevoelige thema: vertrouw ik mijn mensen wel?

Vertrouwen refereert niet aan de vraag of medewerkers wat kwaads in de zin hebben of niet, maar het vertrouwen dat de leidinggevende heeft in de competenties van medewerkers. En zelfs soms in zijn vertrouwen in hemzelf: kan ik wel leiding geven?

In mijn overtuiging en ervaring zijn dit signalen die niet wijzen op gebrekkige managementkwaliteit of onvoldoende geëquipeerde medewerkers, maar van een managementcultuur die te doorbreken is.

Problemen omhoog delegeren

Veel organisaties hebben een dusdanige managementcultuur opgebouwd, dat hoe ingewikkelder een werkprobleem is, hoe minder mensen zich ermee bezig houden. Omhoog delegeren dus. Er ontstaat een situatie waarbij zowel medewerkers als leidinggevenden feitelijk willen dat dit zo gebeurt: de medewerker is een ingewikkeld probleem op straffe van represailles (immers: fouten worden niet getolereerd) liever kwijt dan rijk en de leidinggevende is op straffe van represailles van zijn leidinggevende liever zelf met de oplossing bezig (gevoel van controle). Sterker nog, in veel organisaties zijn zij die problemen oplossen de helden en zij die problemen voorkomen onzichtbaar.

Maar, wat maakt problemen lastig? Het voor de hand liggende antwoord is de inhoud. En als het beste jongetje van de klas leidinggevende is geworden, zal hij dus ook het beste geëquipeerd zijn. Uiteraard staat dit het leren van de teamleden in de weg. Maar vaak is het niet de inhoud die het probleem lastig maakt, maar het aantal bij het probleem betrokken stakeholders en belangen. Als we inzoomen op de afspraken die leidinggevenden maken met hun medewerkers, komen wij in onze adviespraktijk tot de conclusie dat naarmate een organisatie gewend is enkel individuele doelstellingen mee te geven, problemen met een stakeholder-dimensie vaker naar boven worden gedelegeerd.

Coördinatiedoelstellingen

In plaats van het omhoog duwen of trekken van een probleem, is het veel beter het probleem niet alleen inhoudelijk te beoordelen, maar het ook als een coördinatieprobleem te benoemen. Het succes van het functioneren van één enkele medewerker is zelden alleen afhankelijk van zijn gedrag. De mate waarin hij in staat is en zich verantwoordelijk voelt om met anderen samen te werken, is in de meeste organisaties doorslaggevend (ketens, zelfsturende teams). In organisaties waar een medewerker van de leidinggevende slechts individuele doelstellingen mee krijgt (behandelen van honderd poststukken per dag) en geen coördinatiedoelstellingen (behandel alle poststukken waarvan je weet dat sales ze vandaag moet versturen), is de kans groot dat een conflict ontstaat tussen postkamer en sales. Sales wil maatwerk (sommige offertes moeten sneller, andere mogen wel even wachten), de medewerkers postkamer houden zich aan wat hun leidinggevende heeft opgedragen.

HoogstratenI

De twee betrokken medewerkers van twee verschillende afdelingen zijn niet geneigd dit met elkaar op te lossen, immers, de instructies van boven zijn helder. Zij zullen hun leidinggevenden benaderen. Deze leidinggevenden zullen, als zij op dezelfde wijze worden aangestuurd als zij zelf aansturen, de directeur vragen om de knoop door te hakken. Zo wordt het probleemoplossend vermogen ernstig beknot, omdat straks niet de mensen met kennis van documentenbeheer en sales een oplossing bedenken, maar een generalist die het al erg druk heeft. Vaak zal er een procedure volgen, 'zodat het probleem nooit meer voorkomt'. Uiteraard ziet de dag van morgen er een beetje anders uit dan vandaag, en is de procedure (die een oplossing leek) het volgende probleem, dat wederom alleen door de directeur kan worden opgelost.

In mijn werk kom ik dergelijke (en vaak ingewikkeldere) voorbeelden heel veel tegen. Een reden waarom leidinggevenden, zeker in grotere organisaties, vaak 's avonds en in het weekend de werkzaamheden moeten afmaken. Ze doen het werk van hun medewerkers!

Motivatie en creativiteit

Naast het voordeel dat coördinatiedoelstellingen de creativiteit en het probleemoplossend vermogen van medewerkers aanspreken, zijn ze ook veel motiverender. Coördinatiedoelstellingen dragen namelijk de motivatie (het waarom) in hun formulering. Hoe zit dat?

Coördinatiedoelstellingen liggen hoger in de hiërarchie van de logica, namelijk in de hiërarchie van het wenselijke. Hoe hoger je komt in de hiërarchie van de logica, hoe duidelijker het antwoord op de waaromvraag. Als de doelstelling is: honderd poststukken per dag, kun je de vraag nog stellen, waarom? En, waarom geen negentig? Maar als de doelstelling is: zo veel dat sales al zijn offertes op het beloofde tijdstip bij de klant heeft liggen, kun je logischerwijs niet meer vragen waarom het belangrijk is dat sales die belofte na komt. In die tweede doelstelling is het waarom expliciet, terwijl in die eerste de waarom-vraag nog ondoorzichtig is. Alsof een medewerker zelf niet kan bedenken dat er dan per dag ongeveer honderd poststukken de deur uit moeten.

Motivatie en creativiteit van medewerkers wordt aangesproken als zij het waarom kennen. Vergelijk ook de golden circle van Simon Sinek. Verbinden en motiveren op het waarom is veel eenvoudiger en meer 'volwassen' dan verbinden en motiveren op het wat.

Coördinatiedoelstellingen dwingen dus niet alleen medewerkers over afdelingen met elkaar samen te laten werken (en leidinggevenden vrijheid te laten aan hun medewerkers!), ze worden er feitelijk met begrijpelijke argumentatie voor uitgenodigd.

Doorbreek de cirkel

Onze ervaring is dat medewerkers die werken in een organisatie met sec individuele doelstellingen niet geneigd zijn hun coördinatiecompetenties in te zetten, simpelweg omdat ze er niet op worden beoordeeld. Leidinggevenden hebben vervolgens de neiging te oordelen dat deze medewerkers het niet kunnen, anders hadden ze het al wel laten zien. Deze cirkel moet doorbroken worden, want de energie, tijd, creativiteit en oplossingen die dan vrij komen zijn goed voor klant (kwaliteit, snelheid), medewerker (motivatie, ontwikkeling), leidinggevende (vertrouwen, tijd) en dus organisatie.

Waardeer dit blogbericht:

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32

Reacties