12
mei

Anders organiseren: re-inventing HR

Geplaatst door op in Artikelen
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2450
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In ‘Re-inventing Organizations’  schetst Frederic Laloux de contouren van de veranderende manier waarop bedrijven zich organiseren. Overheid gaat naar onderheid; we moeten kantelen als we willen veranderen en iedereen heeft spreekrecht en ondernemersrecht. Twee belangrijke gevolgens zijn: management en HR verdwijnen.

Generatie Y komt eraan

De opkomende generatie Y, de Einstein generatie, zal die de wereld beïnvloeden, zodanig dat de huidige generatie managers zich niet meer zal herkennen en bovendien volkomen overbodig zal worden. Niet alleen ‘gewone’ managers (middenkader of hoger) maar vooral de HR-manager mag naar huis of een ander vak gaan leren. Jaja, zal de scepticus denken, weer een hemelbestormende nieuwe trend die, als je maar eventjes stil blijft zitten, wel over zal waaien.

Onstuitbare nieuwe vorm

Re-inventing organizations is een onstuitbare nieuwe vorm van denken in de wijze waar op bedrijven zich gaan organiseren. Geen topdown meer, geen managers, geen loodzware backoffice en ook geen HRM.

Buurtzorg; bedrijf zonder beleid

Jos de Blok is een ondernemer in Nederland die tegenwoordig de hele wereld over reist om zijn wijze van re-inventing his organization uit te leggen. Niet dat hij nou zijn trendsetter is of een bedrijfskundige. De Blok is een doodnormale verpleegkundige die vijf jaar geleden vond dat het anders kon en moest met de thuiszorg. Hij bedacht Buurtzorg: een concept in de meest simpele zin van het woord: verpleegkundigen met een diploma die met elkaar een groepje vormen op een locatie en van daaruit thuiszorg organiseren met elkaar. Alles samen bedenken en doen en De Blok zoveel mogelijk faciliteren. Zijn motivatie: ‘Begin jaren negentig raakte de zorgsector in de ban van het management denken. Managers die de ballen verstand hadden van wat wij deden op de werkvloer, hielpen het in vele jaren zorgvuldig opgebouwde ecosysteem om zeep. Het ging ze om zoveel mogelijk uren te schrijven, marktwerking was immers het devies geworden.’ Bij Buurtzorg is er geen beleid, geen plan, geen strategie. Wel zelfsturing en werkplezier.

Buurtzorg bestaat anno 2016 uit 850 locaties , zijn er 9700 collega’s met 70.000 cliënten op jaarbasis. De omzet bedraagt 315 miljoen euro. In vijf jaar tijd. Mocht dit een megagrote organisatie lijken die een heleboel overhead met zich meebrengt, dan luidt het antwoord: nee. Er zijn 45 medewerkers backoffice voor de financiële administratie, de cliënt- & personeelsadministratie en over alle locaties zijn er 17 regiocoaches actief en twee directeuren die ook elkaars vrienden zijn. Met bijna 1000 collega’s over het land lijkt het eind voorlopig niet in zicht: de instroom bedraagt 150-200 collega’s per maand en als de overname met de grootste thuiszorg organisatie (TSN) lukt, dan komen er nog eens 7500 bij. Buurtzorg is daarmee een exemplarisch voorbeeld van hoe organisaties zich in de toekomst zullen gaan organiseren: plat, als een netwerk van gelijken waarbij je verantwoordelijk bent voor jezelf en voor je naaste collega’s en daar samen kwaliteit in levert.

Basisprincipes wholeness, self-management en purpose

Laloux noemt Buurtzorg als een van de meest geslaagde voorbeelden van de nieuwetijdse organisatie. In zijn boek beschrijft hij welke drie basisprincipes leidend zullen zijn voor de toekomst: wholeness, self-management en purpose. Samengevat beschrijft hij de drie waarden die de opkomende generatie huldigt. Wholeness gaat uit van alles wat je als werknemer brengt. Dus niet alleen je expertise, je vak of je kennis, maar ook je verlangens, je empathie, je vaardigheden die totaal niet met je functie te maken hebben en je persoonlijkheid. De vraag is: Kun jij bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie en omgekeerd? Self-management gaat uit vanwaar huidige managers als jaren op coachen: zelfsturend vermogen. Niet alleen van je leven, maar van alles wat daarin belangrijk is: je ontwikkeling, je personeelsdossier, je werkleven balans, wendingen in je loopbaan, het plezier hebben in je werk. Tenslotte is Purpose zowat de kern van waar generatie Y warm voor loopt: de zin en betekenis van een organisatie als bijdrage leverend aan de wereld. En de organisatie zelf? Die ontwikkelt zich organisch, spontaan en met de medewerkers vooruit.

Andere positie HR

Voor het huidige HR geldt dat zij, onder invloed van andere organisatiestijlen en het denken van Blok, een andere positie krijgt. In de huidige HR-wereld zijn twee stromen opvallend. Enerzijds begint HR te slagen in het verkrijgen van een positie aan de managementtafel en wordt HR gezien als Business Partner. Anderzijds vestigen HR-ers zich steeds meer zelfstandig en verhuren hun services op maat. Binnen de zienswijze van Laloux is er sinds kort een platform-organisatie actief die zich binnen HR volgens de nieuwe principes zich ontwikkelt. HAES (Human Resource management als een service) combineert het beste van twee HR-ontwikkelingen. Met zeer gebruikersvriendelijke software die zich makkelijk laat implementeren, biedt HAES een makkelijke manier om HR te administreren. Dat is niet nieuw, maar wel de wijze waarop dit gebeurt: medewerkers worden zelf verantwoordelijk voor hun personeelsdossier. Geen HR-management, maar selfmanagement. Medewerkers bedienen zelf regulier HR-functies zoals verlofaanvragen, ontwikkelingsrichting, competenties en deadlines. HAES heeft net als Buurtzorg en piepklein sturend team met op dit moment 80 zelfstandige professionals die alle specialismen binnen HRmanagement vanuit een landelijk platform bieden.

Verbinden en verdiepen

‘Concurrentie?’ zegt Berend van Berkel, die samen met Emile Thewissen HAES in de wereld heeft gezet. ‘Die hebben we niet. Iedereen kan in- en aanschuiven. Kwaliteit borgen we en alles gebeurt op basis van vertrouwen. Iedereen kan gebruik maken van wat we bieden. We zijn niet uit op een kunstje doen en vervolgens niet verklappen hoe we dat doen. We bieden simpelweg HR-expertise aan op een manier die het voor iedereen makkelijker en goedkoper maakt.’ ‘We doen maar twee dingen,’ zegt Thewissen. ‘Verbinden. Van ondernemer aan professional en andersom. En verdiepen. In de data, in onszelf, en onze relaties met de mensen met wie we werken.’

Organische samenstelling organisaties 

Buurtzorg, HAES en zo zijn er natuurlijk nog veel meer initiatieven die een andere adagium en een ander tijdperk inluiden: organisaties die vanuit een bepaalde drive semi-spontaan ontstaan. Groepjes van mensen die elkaar iets brengen, zich verbinden aan een concept of een droom of puur om elkaar te inspireren. De samenstelling verandert organisch, de procedures ontstaan waar dat voor het moment nodig is, en wie zich aangetrokken voelt tot een taak, pakt hem op.

Volgens Jos de Blok is er maar één manier om te managen. ‘Niet.’ Je zou zeggen dat gezien de spontane ontwikkeling van Buurtzorg hij het gelijk allang aan zijn kant heeft.

beeld: pixabay

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Innovatie Organiseren

Meis is een enthousiaste en betrokken loopbaanbegeleider, trainer, schrijver en therapeut. Ze staat graag aan het begin van nieuwe ontwikkelingen en beslissende veranderingen in mens en organisatie. 'Het is mijn missie en mijn passie een verschil te maken bij processen van mensen die leiden naar hun verdere groei of ontwikkeling en die de draagkracht vergroten in het aangaan van levenszaken. Dat doe ik bevlogen, met liefde en op een innovatieve manier'. Als associate partner is Meis nauw verbonden aan HAES. Met haar ervaring en kennis draagt zij bij aan de ontwikkeling en inhoud van HAES; HR als een Service. De noviteit op het gebied van outsourced HR.


linkedin hover 32twitter hover 32