13
dec

Een onderzoek naar de ervaringen met en opbrengsten van peoplemanagement

Geplaatst door op in Wetenschap
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2993
  • 1 reactie
  • Afdrukken

De (ouderen)zorgsector verkeert momenteel in een dynamische en complexe omgeving. Als gevolg van marktwerking in de zorg en de (huidige) nijpende personeelstekorten hebben zorgorganisaties te maken met een toenemende prestatiedruk. Voor deze organisaties leidt dit tot de enorme HRM uitdaging hoe zij er voor kunnen zorgen dat zij voldoende personeel hebben die optimale prestaties leveren.

Als reactie op deze maatschappelijke ontwikkelingen heeft Vecht en IJssel, dienstverlener op het gebied van wonen, welzijn en zorg (wwz) voor ouderen, recentelijk haar HR beleid vernieuwd door middel van ‘resultaatgericht werken’. Resultaatgericht werken heeft tot doel de aanwezige kwaliteiten van medewerkers optimaal in te zetten en ze daarbij te ondersteunen. Momenteel vinden de eerste planningsgesprekken plaats tussen medewerkers en (team)managers, waarin resultaatafspraken worden gemaakt voor komend jaar. Vecht en IJssel stelt de vraag wat de eerste ervaringen en verwachtingen zijn met deze werkwijze en wat het oplevert voor medewerkers én organisatie.

De afgelopen decennia is grote vooruitgang geboekt in onderzoek naar hoe investeren in personeel kan bijdragen aan de prestaties van een organisatie. Recentelijk is daarbij toenemende aandacht voor de rol van leidinggevenden bij de implementatie van HR beleid. Deze rol komt tot uiting in het concept van peoplemanagement (Purcell & Hutchinson, 2007). Uitgaande van dit concept wordt in onderhavig onderzoek resultaatgericht werken als voorbeeld gezien om te illustreren hoe invulling kan worden gegeven aan peoplemanagement.

Doel- en vraagstelling

De doelstelling van dit onderzoek is drievoudig. 1) Onderhavig onderzoek zal inzicht geven in de eerste ervaringen en verwachtingen van medewerkers en (team)managers met peoplemanagement activiteiten  in de praktijk. 2) In dit onderzoek zal worden nagegaan wat de eerste opbrengsten zijn voor organisatie én medewerkers (vanuit een gebalanceerde benadering van performance; Paauwe,
2004)1.3) Tot slot lijken verschillende mechanismen peoplemanagement en opbrengsten met elkaar te verbinden. Verondersteld wordt dat peoplemanagement activiteiten de houding en het gedrag van medewerkers beïnvloeden, waardoor hun werkprestaties verbeteren; wat weer gunstig is voor de prestatie van de organisatie (Boxall & Purcell, 2011, Nishii et al., 2008). Ook wordt in dit onderzoek het  –  veelgebruikte  –  AMO model gebruikt om de mechanismen tussen peoplemanagement enperformance te categoriseren  (in lijn met Knies, 2012). In dit onderzoek zal het conceptueel model van de link tussen (gepercipieerd) peoplemanagement en opbrengsten worden getoetst.  

Uitgaande van deze drieledige doelstelling kan de volgende vraagstelling worden geformuleerd: “Hoe ervaren medewerkers en managers van Vecht en IJssel peoplemanagement in de praktijk, wat zijn daarvan de opbrengsten voor de organisatie en medewerkers, en hoe komen deze opbrengsten tot stand?”

Praktische en wetenschappelijke relevantie

De praktische relevantie  van dit onderzoek is dat er vanuit de praktijk de vraag bestaat wat resultaatgericht werken heeft opgeleverd. Vanuit wetenschappelijk perspectief is er nog steeds behoefte aan een theorie over HRM, performance en de link tussen beide (Guest, 2011). De
meerwaarde ligt daarnaast besloten in de aard van dit onderzoek. Het betreft een sectorspecifiek onderzoek uitgaande van een balanced approach (Paauwe, 2004), daarom wordt ook de vraag gesteld naar opbrengsten van peoplemanagement voor organisatie én medewerkers. Ook tracht dit onderzoek de rol die leidinggevenden vervullen in de vertaling van HR beleid naar HR praktijken te belichten.

Theoretisch kader

In de afgelopen decennia laat het merendeel van onderzoek op zijn minst een matige positieve relatie tussen HRM en performance zien (Combs et al., 2006; Boselie et al., 2005). Er is een groeiend besef dat HRM kan leiden tot betere presentaties, maar de vraag is hoe? Er is nog maar beperkt onderzoek naar de ‘linkende’ mechanismen tussen HRM en performance. Recentelijk is in onderzoek naar de relatie tussen HRM en performance toenemende aandacht voor de rol van lijnmanagers (e.g. Knies, 2012). Volgens Purcell en Hutchinson (2007) zijn er voor lijnmanagers twee rollen weggelegd. Ten eerste zijn lijnmanagers verantwoordelijk voor de implementatie van HR beleid. Ook spelen zij een rol als het gaat om de interpersoonlijke relatie die zij hebben met hun medewerkers. De manier waarop zij HR beleid vertalen naar HR praktijken en de leiderschapsgedragingen die zij vertonen in de interactie met hun medewerkers hebben, zijn bepalend voor de perceptie die medewerkers hebben van HR praktijken. Deze tweeledige rol vormt het concept van peoplemanagement (Purcell & Hutchinson, 2007; Gilbert et al., 2011). Onderhavig onderzoek gaat uit van dit concept en stelt de vraag in welke mate medewerkers zich, door hun leidinggevenden, ondersteund voelen door peoplemanagement activiteiten en of (en hoe) dit leidt tot opbrengsten. Daarmee wordt het concept van HRM vervangen worden door het concept van peoplemanagement.

Methodologie

De drieledige doestelling van dit onderzoek vraagt om het gebruik van gemixte methoden, namelijk kwalitatieve-  en kwantitatieve methoden. De kwalitatieve onderzoeksmethode is vormgegeven door 12 semigestructureerde interviews met medewerkers en managers van Vecht en IJssel en is om verschillende redenen ingezet. Dit geeft een diepgaand beeld van (de effecten van) peoplemanagement in de praktijk. Ook draagt deze methode bij aan het ‘contextspecifiek’ maken van het conceptueel model van de link tussen peoplemanagement en opbrengsten, en draagt het bij aan een betere duiding van de kwantitatieve onderzoeksresultaten. De kwantitatieve methode is vormgegeven door het uitzetten van een enquête onder alle medewerkers van Vecht en IJssel. Deze methode van onderzoek draagt bij aan het toetsen van de verbindende mechanismen tussen peoplemanagement en opbrengsten. De combinatie van onderzoeksmethoden geven samen een beschrijving van de afhankelijke en onafhankelijke variabelen.

Conclusie

Ten aanzien van (de ervaringen met) peoplemanagement kan worden geconcludeerd dat medewerkers zich over het algemeen ondersteund voelen door peoplemanagement activiteiten en vinden dat leidinggevenden deze activiteiten in redelijk mate ondernemen. Medewerkers voelen zich het meest ondersteund door resultaatgericht werken. Desondanks geven zij in de interviews aan nog enkele knelpunten te ervaren omtrent deze werkwijze. (Team)managers en medewerkers geven bijvoorbeeld aan moeite te hebben met het SMART formuleren van (resultaat)afspraken.  Organisatieopbrengsten zijn in dit onderzoek uitgedrukt in termen van aandachtige zorg en inzet gericht op het team. Medewerkersopbrengsten zijn uitgedrukt in termen van tevredenheid en welzijn. Hoewel medewerkers over het algemeen positief oordelen over deze opbrengsten, kunnen er – door het lage respondentenaantal  –  maar weinig  significante directe en indirecte effecten van
peoplemanagement  op deze opbrengsten  worden aangetoond. Met name het onderdeel van peoplemanagement ‘ondersteuning in dagelijks functioneren’ lijkt belangrijk te zijn ten aanzien van de ink tussen peoplemanagement en opbrengsten. Voor deze component van peoplemanagement zijn er zowel directe als indirecte effecten gevonden op opbrengsten.

Aanbevelingen

Als eerste wordt aanbevolen om deze meting in de toekomst te herhalen. Nu inzicht is verkregen in de startsituatie’, kan in de toekomst worden nagegaan welk verschil resultaatgericht werken heeft gemaakt. Daarnaast wordt de organisatie geadviseerd meer aandacht te besteden aan de terminologie omtrent resultaatgericht werken. Termen als planningsgesprek en gesprekscyclus lijken nog niet bij iedereen ‘te leven’ in de praktijk. Een andere aanbeveling voor Vecht en IJssel is om meer aandacht te besteden aan het SMART formuleren van doelstellingen, ofwel het ‘meetbaar’ maken van afspraken. Zowel (team)managers en medewerkers hebben hier momenteel moeite mee.

Daarnaast is het van belang dat Vecht en IJssel alert is op eventuele negatieve effecten als gevolg van resultaatgericht werken. Zo worden (team)managers bijvoorbeeld geadviseerd er voor te waken dat medewerkers ‘te veel hooi op hun vork nemen’. Ten slotte wordt aangeraden na te denken over de manier waarop in de toekomst medewerkers beoordeeld en beloond dienen te worden op de gemaakte (resultaat)afspraken. Medewerkers voorzien namelijk differentiatie in de gemaakte doelstellingen en zij ervaren dat als belemmering ten aanzien van de beoordeling en beloning hiervan. Aangeraden wordt om het aantal - en de ‘zwaarte’ van de - doelen mee te nemen in de beoordeling.  

Download scriptie (beschikbaar als je bent ingeschreven)

Waardeer dit blogbericht:
Getagged in: Leiderschap Management

HRzone is het kennisplatform van HRcommunity. De redactie van HRzone bestaat uit een team van jonge en enthousiaste professionals met een passie voor HR. Contact opnemen met de redactie kan via .


twitter hover 32

Reacties