09
okt

Middenmanager: bamiluik of essentieel verbindingselement?

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3209
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Een veelgehoorde klacht over middenmanagers in middelgrote en grote organisaties is dat zij slechts steun verlenen aan de senior managers, in ruil voor stoelzekerheid. Maar klopt dit beeld eigenlijk wel? Dat is maar de vraag. De rol van de middenmanager is complex en wordt onderschat.

Dit is een artikel van Angeline Dekker-Valks en Paul Hoogstraten

De afgelopen jaren hebben wij honderden middenmanagers over de vloer gehad voor selectie- en ontwikkelassessments. We hebben in de keuken mogen kijken van onze opdrachtgevers (de werkgevers van deze middenmanagers), om te begrijpen in welke dynamiek zij werken. We hebben de talenten en waarden van deze middenmanagers mogen leren kennen. En we zijn telkens bevraagd: in welke mate past het persoonlijkheidsprofiel en de werkervaring van de desbetreffende persoon bij de uitdaging die hen voor ligt?

Twee vuren

Kenmerkend voor de rol van middenmanager is dat ze moeten laveren tussen de ambities en snelheidswens van senior management/directie enerzijds en de kleine en grote bezwaren tegen verandering op de werkvloer anderzijds. Daarnaast moeten ze soms letterlijk een grote afstand tussen verschillende partijen overbruggen. Dit vraagt nogal wat van de middenmanager.

Begrijpelijk dat opdrachtgevers ons regelmatig functieprofielen aanleveren met uitersten. De opdracht die een middenmanager meekrijgt is niet eenvoudig. Creëer verandering in een organisatie waar men niet van verandering houdt. Zorg dat de afdeling goed begrijpt wat de aangepaste klantwensen zijn, maar verbeter tegelijkertijd de kwaliteit en de doorlooptijd, zonder verhoging van het ziekteverzuim. En dichter op de huid van de middenmanager: begrijp de senior manager (ontzorg hem/haar), maar heb evengoed oog voor de werkvloer (die geen weet heeft van de zorg van de senior manager). Met andere woorden, de middenmanager zit tussen twee vuren.

De kunst voor de middenmanager is om de brug te slaan. Te veel het geluid van de werkvloer overnemen, levert bij senior management het beeld op dat ze net zo goed geen middenmanager hadden kunnen aanstellen. Van de middenmanager wordt een dempend effect verwacht. Te veel meebewegen met het senior management doet geen recht aan de wensen en verwachtingen van de operatie, en de business kansen die de operatie signaleert. Men noemt je een bamiluik: het deurtje gaat open als er wat van boven komt, en weer snel dicht om maar niet te horen wat de operatie er van vindt.

Verbindend vermogen

Kortom, de rol van middenmanager is wellicht één van de meest ingewikkelde rollen in een grote organisatie. De senior manager heeft dan wel grote verantwoordelijkheden, maar heeft ook de vrijheid binnen de grenzen van het haalbare zijn eigen koers te kiezen. De operatie levert uiteindelijk de toegevoegde waarde, maar hoeft doorgaans niet gedurende elk moment van de dag de complexiteit van het geheel te bewaken. De middenmanager dient allebei te kunnen: de strategische koers bewaken én sturen op dagelijks resultaat.

Wat is er dan voor nodig om de positie zo te vervullen dat je geloofwaardig bent voor zowel senior management als operatie? In onze ervaring is dat het lef om zelfstandig positie te durven nemen, gecombineerd met verbindend vermogen. Oprechte interesse hebben in wat er op de werkvloer leeft én beschikken over een flinke politieke sensitiviteit en organisatiesensitiviteit. Vertrouwen in jezelf hebben, kracht uitstralen en op de voorgrond kunnen staan, maar ook van een afstandje naar jezelf en je positie kunnen kijken, liefst met humor en relativering.

Zo blijf je staande in een omgeving waar tegengestelde belangen op jouw bordje liggen. Dat helpt je om druk die op je wordt uitgeoefend om te zetten in betrokkenheid en begrip, zonder direct partij te kiezen. Eigenlijk zou een goede middenmanager eerst een paar jaar senior manager moeten zijn, alvorens aan het echte werk te kunnen beginnen.

Beeld: Unsplash

Waardeer dit blogbericht:

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen.

Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.


linkedin hover 32