14
mei

Leiding geven aan een leeg kantoor deel 3 - waarom output sturen moet en hoe je dat doet

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3716
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Sturen op output is snel gezegd, maar minder makkelijk gedaan. Hoe benut je de potentie van elke medewerker ten volle? Het output-model van Filip Vandendriessche is sterk in zijn eenvoud en daarmee een prima handvat. Ik gebruik een variant en noem dat het vaasmodel. Aan de hand van dit model leg ik uit wat outputmanagement is, waarom het moet en waarom het niet altijd kan.

Dit is het derde blog over leidinggeven aan een leeg kantoor. Lees hier ook deel 1 en deel 2.

Wat is outputmanagement?

Outputmanagement is vooral niet een stapel dossiers meegeven aan de 'thuiswerker' en zeggen dat die eind van de week af moet zijn. Het is ook niet vertellen dat het je niet uitmaakt met welke oplossing de medewerkers komt als het maar vier wielen heeft, rood is en een ster heeft op de voorkant. Het is zeker ook niet aan het begin van het jaar vragen aan je medewerkers wat ze allemaal van plan zijn te doen en dat dan accorderen.

Leidinggevenden die op deze manier sturen, vinden van zichzelf dat ze resultaatgericht leiding geven. Wat ik ze kom vertellen, is in eerste instantie helemaal niet nieuw. Totdat het gesprek begint met het uitleggen van de vaas. Ik heb er een vaas van gemaakt, omdat als je de vaas goed hebt ingericht, er een bloem in kan bloeien. En dat is wat we willen: iedereen op de werkvloer komt tot wasdom. Althans, dat is waar ik me voor inzet met alles wat ik in me heb.

Het vaasmodel

De probleemstelling (of uitdaging), het doel en de criteria zijn van de manager. De oplossing (onder de waterlijn) is van de medewerker.

vaasmodel

figuur 1. Het vaasmodel (naar de managementtrechter van Vandendriessche)

Het probleem beschrijft de pijnpunten. Er is vaak gedegen onderzoek nodig om helder te maken wat er aan de hand is. Bijvoorbeeld: er sterven per jaar 36 mensen tijdens de rit van plek van ongeval naar het ziekenhuis. Dat is onacceptabel veel. De doelstelling maakt vervolgens het probleem positief. Wat we willen bereiken, is dat het aantal van 36 daalt. Het geeft de richting aan. Dit hoeft nog helemaal niet 'smart' te zijn. Stel dat je nu iemand om een oplossing wilt vragen. Dan komt het er nu op aan om duidelijke criteria op te stellen. Dit is de kern van het model en tevens het lastigste. Criteria kunnen in dit voorbeeld zijn: de oplossing mag niet meer kosten dan de afgelopen twee jaar; het voorstel moet er zodanig uitzien dat de bestuurder het kan verdedigen aan de raad. Vervolgens vraagt de manager om een oplossing en gaat de medewerker aan de slag. Hij komt terug met een oplossing, die als de criteria helder zijn opgesteld, altijd goed is!

Na de uitleg van het model, is het tijd om vanuit de eigen praktijk aan de slag te gaan. Dan gebeurt het. Degenen die zich op voorhand wat terughoudend opstellen, worden steeds enthousiaster. We beginnen namelijk bij het probleem. Stel, er is een beleidsplan opgesteld met allemaal doelen erin opgenomen. Nu mogen ze de vraag stellen: 'Welk probleem lossen we hiermee op?' Vaak is dat niet duidelijk. Als men daarachter komt, ontstaat er een vuurtje. Iedereen wil namelijk weten waarom iets moet. Pas als we het daarover met elkaar eens zijn, kunnen we verder nadenken over de doelstelling en de criteria. Het voeren van dit gesprek wordt vaak gekenmerkt als: 'Nu hebben we het over waar we het echt over moeten hebben'. De overeenstemming over het probleem dat opgelost moet worden, is een noodzakelijke voorwaarde om verder te gaan. Zodra daar discussie over is, zal de oplossing nooit kunnen voldoen. Het is dus heel belangrijk om hier tijd aan te besteden. Dat verdient zich terug.

Waarom output sturen moet

Als alle fasen van de vaas goed doorleefd zijn, is de manager in staat deze ene zeer belangrijke zin uit te spreken: 'Ik beloof dat ik alle oplossingen die aan mijn criteria voldoen, zal accepteren'. Ik heb aan een aantal managers gevraagd of ze dat kunnen zeggen. Soms één op één, soms in een groep. Dit vraagt moed en heel veel vertrouwen in zichzelf en in de medewerkers. De meesten kunnen het dan ook niet zeggen. Probeer het zelf maar eens. Neem een willekeuring situatie voor ogen, loop in gedachten dit model door en kijk eens of je kunt zeggen: 'Ik accepteer elke oplossing die aan mijn criteria voldoet'. De kans is groot dat je een slag om de arm houdt. Als je dat voelt opkomen, ben je eigenlijk aan het manipuleren. Doe je dit te vaak, dan zal de medewerker zeggen: 'Doe het dan zelf maar'. En dat is nou net waar je vanaf wil. Doorbreek je dit niet, dan blijft de cirkel bestaan en verandert er niets. Het gevolg is dat jij altijd eigenaar van de oplossing bent en het dus ook zelf moet doen. Als je dan iets gedaan wilt krijgen, ga je op input sturen en dat motiveert niet.

Onder andere deze uitspraak geeft aan dat het model van Vandendriessche ook een taal-model is. Hij geeft suggesties voor het gebruik van taal om zo een gemeenschappelijkheid te creëren die gericht is op conflictloosheid. Taal creëert de context en de context is bepalend voor wat er kan ontstaan. De taal die bij dit model hoort is helder, eerlijk en gebaseerd op conflictloosheid. Daarom vind ik dat output sturen volgens dit model moet: Het creëert de juiste context voor prestatie en bloei van alle medewerkers.

Kan outputmanagement altijd?

Het antwoord is nee. Stel je hebt een probleem en je vraagt de medewerker dit probleem op te lossen. Als de medewerker op dit niveau al snapt wat hij moet doen en met een prachtige oplossing komt, heb je een zeer taakvolwassen medewerker (bijvoorbeeld een manager die van zijn bestuur een opdracht krijgt). Blijft de medewerker vragen: 'Ja, maar hoe dan?', dan daal je als het ware af in de vaas. Als de medewerker op het niveau van de criteria nog steeds vraagt: 'Ja maar hoe dan', dan kun je niet anders dan op input sturen. Je zegt dan exact wat de medewerker moet doen: 'Je pakt deze stapel papier, zet het in het systeem, als je halverwege bent, kom je bij mij om je werk te laten controleren.' Het is niet erg dat je dan op input stuurt. Waar het om gaat is dat je weet wanneer je op input stuurt en wanneer op output en waarom.

Als je wilt leidinggeven aan een leeg kantoor, omdat je tijd- en plaatsonafhankelijk werkt, raad ik aan om je te verdiepen in het werk van Vandendriessche. Zijn gedachtegoed schept een gemeenschappelijke taal die garant staat voor presteren. Als de organisatie de vaas goed inricht, komen de bloemen tot bloei.

Waardeer dit blogbericht:
0

We werken in de 21e eeuw, maar werken en geven leiding vanuit de 20e eeuw. Dat werkt niet. Ik koppel principes van nieuwe manieren van werken en leidinggeven aan technologische ontwikkelingen. Hoe kunnen we technologie voor ons laten werken en blijven we tegelijkertijd met elkaar in verbinding? Hoe kunnen we hoofd, hart en handen in verbinding met elkaar blijven houden in tijden waarin de technologische ontwikkelingen niet te stuiten zijn? Hoe kunnen we tegelijkertijd rust ervaren en ook resultaten boeken? Dit zijn vragen die mij bezighouden en waar ik jou graag in meeneem in mijn blogs. 


twitter hover 32 linkedin hover 32