21
mrt

Innoveerkracht 16: Leadershift: leidinggeven met innoveerkracht

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 2351
  • 0 reactie
  • Afdrukken

In deze serie blogs gaat Guido van de Wiel, auteur van het boek Innoveerkracht, in op de term innoveerkracht. Innoveerkracht gaat over het leren te leren, zodat mensen in organisaties zich – fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel – optimaal kunnen blijven voeden op een manier die op dat moment bij hen past én die aansluit bij de veranderende omgeving.

In navolging van het Chinees spreekwoord waar ik deze serie blogs mee begon, kunnen we oud leiderschap samenvatten met een variant op die spreuk, die ik – nota bene op een wetenschapsforum – tegenkwam:



Geef een medewerker een vis en hij heeft eten voor één dag.


Leer een medewerker vissen en je hebt de hele dag geen last van hem.



Leiderschap gaat niet langer over het sussen en zoet houden, maar leiderschap wil uitdagen en uitlokken. Nieuw leiderschap is niet bezig met brandjes blussen, maar met het aanwakkeren van het vuur. Dat is nodig, want we zagen al dat de snelle maatschappelijke ontwikkelingen, zoals digitalisering, globalisering en de toename van het aantal stakeholders, om flexibiliteit en innoveerkracht van organisaties vragen. Maar welk leiderschap hoort daar nu bij? 



Sturing in complexe omgevingen 


Leiders moeten in staat zijn om werkprocessen, werkwijzen en systemen tijdig aan te passen aan deze veranderende en steeds complexer wordende omgeving. Desalniettemin verwachten sommige managers nog steeds dat medewerkers voorafgaand aan de uitvoering van hun werk exact beschrijven wat ze zullen doen, wat ze zullen leren en wat de exacte uitkomst van hun functioneren zal zijn. Dat is alsof je op een drukbezochte kermis vraagt aan iemand in een botsautootje om vooraf aan de rit het exacte parcours uit te tekenen dat hij zal gaan afleggen. Vanuit deze beheersdrift gaat deze manager zich ofwel te pletter managen ofwel krijgt de medewerker met een dergelijke manager een enorm arsenaal aan apen op zijn schouder. Deze aanpak kost veel energie en levert hooguit schijncontrole op.



Als een manager contact gaat maken met het dagelijkse werk van veel medewerkers en met de omgeving waarin mensen opereren, zal deze zien dat het een illusie is om alles lineair en vooraf te willen managen. Er blijken zoveel botsauto's te zijn dat het steeds vaker onzinnig is om deze vooraf en lineair te willen managen. Dit inzicht is het teachable moment voor leidinggevenden om medewerkers los te laten. Pas zodra managers leren loslaten, blijkt enerzijds dat een botsauto een rubber rand heeft (veerkracht), waardoor vooraf managen en het op papier voorkómen van ongelukken met name veel geschreeuw en weinig wol is. Anderzijds blijken medewerkers zelf te beschikken over een stuur (wendbaarheid). Over (zelf)sturing gesproken. Zodra mensen voelen dat ze deze combinatie van eigen veerkracht en eigen wendbaarheid zelf mogen inzetten, zorgt dat voor eigenaarschap. Als mensen in een echte botsauto prima in staat zijn om hun koers zelf te bepalen, zullen ze dat in de buitenwereld ook wel kunnen. 'Just in time' interventies, laag in de organisatie belegd, nemen het over van vooraf dichtgetimmerde plannen van aanpak die van bovenaf worden opgelegd. 



Nieuwe leiders gaan met name de dialoog aan met mensen over de vraag welke hogere doelen ze hebben, waar zij zich intrinsiek en emotioneel aan kunnen en willen committeren. Deze sturing op 'leid de waarde' (Jeroen Geelhoed) zal van belangrijkere betekenis zijn dan het op voorhand SMART maken van resultaten. Dit zal er ook voor zorgen dat medewerkers zelf meer eigenaarschap voelen. Mensen zijn zelf verantwoordelijk voor de waarde waar zij zich door willen laten leiden. 

Juist vanwege de toenemende complexiteit, kunnen leiders niet meer op elk detail sturen. Ze kunnen enkel nog op de grote lijn sturen. Zelfs op doelen sturen wordt lastig, zo geeft Eelke Pol in het boek Innoveerkracht aan, omdat deze in een korte periode kunnen veranderen. Resteert: het sturen op waarden en cultuur. Wouter Hart stelt voor om te sturen via high trust, low tolerance. Overlaad je mensen niet met handboeken vol procedures en reglementen, maar breng de inhoud daarvan terug tot de essentie. Beperk het aantal regels om op te sturen, maak deze kenbaar en herkenbaar voor iedereen in de organisatie. Geef vervolgens vertrouwen en stuur hard op de weinige regels die er zijn.

Innoveerkracht – Guido van de Wiel & Remco Mostertman Innoveerkracht betekent meer productiviteit, maar ook meer aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden, met oog voor mens én maatschappij. In 'Innoveerkracht' geven 12 visionairs hun visie op nieuw leiderschap en sociale innovatie. Klik hier om het boek te bestellen of download het preboek hier.
Waardeer dit blogbericht:

Guido van de Wiel is organisatiepsycholoog en directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Wheel Productions. Hij houdt zich onder meer bezig met storytelling in organisaties. Altijd al een boek willen schrijven? Voor professionals die niet de tijd of de capaciteit hebben, schrijft Guido van de Wiel als ghostwriter 'managementboeken op maat'.

Guido is coach bij de business schools Rotterdam School of Management en Tias. Daarnaast is hij verbonden aan Verdraaide Organisaties en de Veranderbrigade. Eind 2015 is hij uitgeroepen tot 'Trendwatcher of the Year 15-16'.

Guido heeft voor HRcommunity verschillende interviews afgenomen met visionairs op het gebied van nieuw leiderschap en sociale innovatie. Deze interviews zijn gebundeld in het boek Innoveerkracht. 


  

Reacties