04
apr

Hoe blij ben ik met mezelf?

Geplaatst door op in Opinie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 3793
  • 0 reactie
  • Afdrukken

Een paar weken geleden werd ik getriggerd door een artikel in het NRC van Ben Tiggelaar: ‘Managers zijn veel te blij met zichzelf’. Uit diverse andere onderzoeken (recent van Monsterboard) blijkt echter dat een flinke meerderheid van de Nederlandse medewerkers juist ontevreden is over zijn leidinggevende. Nu wil het geval dat ik zelf een ‘manager’ ben. Ai, dacht ik toen ik het artikel las: hoe blij ben ik met mezelf? En wat vinden de mensen aan wie ik leiding geef van mij?

Volgens het artikel van Tiggelaar is 90 procent van de managers erg tevreden met zichzelf. Ze zijn van mening dat ze erg inspirerend zijn, veel vrijheid geven en erg benaderbaar en mensgericht zijn. De medewerkers vinden dat hun baas – ik citeer – ‘afstandelijk en directief is, weinig ruimte biedt voor initiatief en talent onbenut laat’. Laat staan dat hij inspirerend is.

Vier jaar als manager

Ruim vier jaar geleden stapte ik over van een interim HR-rol naar een leidinggevende rol bij RaymakersvdBruggen (RvdB). Na zeven jaar lang leidinggevenden te hebben geadviseerd over hun organisatie, team en medewerkers, wilde ik zelf aan het roer staan en verantwoordelijk zijn voor een bedrijfsonderdeel. Ik werd Talentmanager van de groep waar ik eerst zelf in zat: ambitieuze HR-professionals die het RvdB HR talent program volgen en gedetacheerd worden bij diverse opdrachtgevers. Hoe ben ik deze vier jaar als ‘manager’ gevaren? Ik weet nog goed welke beelden en verwachtingen ik had ten aanzien van de rol: ik wilde inspireren, motiveren, de club naar een hoger plan brengen – als team en op individueel niveau. Vanuit mijn drijfveer het beste uit jezelf en de ander halen. Dit betekende dat ik heel hard aan het werk ging.

Mijn eerste inzicht: verantwoordelijkheid geven

Mijn eerste ‘lastige’ gesprek was met een medewerker rondom een vakantieaanvraag. Diverse gesprekken verder waren we er nog niet uit. Op advies van iemand legde ik de uiteindelijke beslissing bij de collega. Door de verantwoordelijkheid daar te leggen, veranderde het gesprek naar een gelijkwaardig niveau. De collega in kwestie werd eigenaar van de situatie en de consequenties. Dat was mijn eerste leerschool rondom het effect van de verantwoordelijkheid dáár leggen waar hij het beste tot zijn recht komt. Wat ik had geleerd is dat je prima een discussie kunt voeren met elkaar en dat het belangrijk is dat je kunt uitleggen wat je verwachtingen zijn. Maar als je wilt dat mensen verantwoordelijkheid nemen, dan moet je ook bereid zijn om deze verantwoordelijkheid te geven.

Eigen input op performance

Toen waren daar mijn eerste beoordelingsgesprekken. Waar ik trachtte goede, motiverende gesprekken te hebben – goed voorbereid als ik was – verzandde ik in discussies over salaris en percentages en waarom het geen D maar een C beoordeling was. Weg alle goede intenties, weg motivatie en weg energie. Belangrijk inzicht nummer 2: beoordelingsrondes voegen niet altijd iets toe en leiden af van het echte gesprek dat je wilt voeren met elkaar. Na deze eerste ervaring ben ik meer gaan inzetten op 360° feedback en eigen input op de performance. Dit leverde betere gesprekken op en een completer beeld van de medewerker zelf. We zijn nu op het punt aangekomen dat we zelfs onze hele performancecyclus anders willen inrichten, passend bij de huidige tijdsgeest. Dat is echt een heerlijk vooruitzicht!

Kwetsbaar opstellen

Mijn meest recente inzicht is van een aantal maanden geleden. In mijn team zitten een aantal zeer zelfstandige en ervaren HR-professionals. Ook zij werken in interim opdrachten, maar volgen niet meer het driejarige programma. Dat zijn zij ontgroeid. Met het voortzetten van opdrachten, bleef ik mijn rol ten opzichte van hen op dezelfde manier uitvoeren. Evaluaties, performancegesprekken, bemiddelen bij opdrachten, et cetera. Onderbuikgevoel zei me al langer dat de manier waarop we samenwerkten niet meer van deze tijd was. Ik deed de dingen omdat ik dacht dat men dat van mij verwachtte in mijn rol als ‘manager’. Toen ik deze kwestie neergelegde in de groep en er een brainstorm volgde over wat zelfsturing zou kunnen opleveren, werd me duidelijk dat mijn inmenging in het reilen en zeilen van deze collega’s als betuttelend en controlerend werd ervaren en dus niets toevoegde. Behoorlijk confronterend, dat zeker, maar het opende ook het gesprek om het anders te gaan doen. Voor mij een belangrijk besef dat jezelf kwetsbaar durven opstellen en vragen om feedback soms meer opleveren dan in de waan blijven leven dat je een goede leidinggevende bent.

Doe waar je goed in bent

Mijn belangrijkste inzichten volgden tijdens een training (Persoonlijk) Leiderschap. Van tevoren had ik een persoonlijkheidstest ingevuld, vanuit mijn overtuiging hoe ik mezelf zag als leidinggevende. Of liever gezegd,hoe ik graag wilde dat men mij zag: als krachtige leider met lef, besluitvaardigheid en enorm extravert. Uit de 360º feedback die daarop volgde kwam een iets ander – zeer consistent – beeld over hoe mensen mij in mijn omgeving ervaarden. Ik kan je vertellen: het plaatje betrof in ieder geval geen leider met enorm veel power, daadkracht en visie. Nadat ik deze teleurstelling had verwerkt, besefte ik waar ik wél om werd gewaardeerd. Toen pas kreeg ik door wat ze tijdens de training bedoelden met persoonlijk leiderschap en wat het je kan brengen. Ik werd gewaardeerd om het feit dat ik goed kan luisteren, kritische vragen stel, kan analyseren, maar ook verbindingen creëer. Iemand met ambitie die gaat voor resultaat, met als belangrijke waarden vertrouwen en betrouwbaarheid. Wauw... daar was ik eigenlijk veel blijer mee en wat gaf het me rust. Ik kon loslaten wat ik aan het nastreven was en kon me gaan richten op de dingen waar ik goed in ben.

Het verschil maken

Je vraagt je misschien nu af: waarom ben je eigenlijk nog manager? Als je zelfsturing aan het stimuleren bent en autonomie zo laag mogelijk probeert te leggen, dan heb je toch geen manager meer nodig? Dat is een goede vraag. Volgens mij gaat het vooral om:waar krijg ik energie van en wat vind ik belangrijk in mijn werk? Ik krijg energie van nieuwe dingen proberen die impact hebben op onze organisatie en de mensen om me heen. Ik vind het belangrijk dat ik mezelf kan blijven ontwikkelen en hierin anderen en de organisatie kan meenemen. Dat ik kan samenwerken met een team en kan toewerken naar een resultaat. Dat ik invloed heb op de richting waarin onze organisatie zich begeeft en ook ík de ruimte krijg. Dat ik kan helpen om talenten te ontdekken en te ontwikkelen. En dat ik met de dingen die ik doe, het verschil kan maken. Het goede nieuws is, dat al deze dingen samenkomen in mijn rol en in deze rol heb ik nu eenmaal een bepaalde verantwoordelijkheid als het gaat om mensen en organisatiedoelstellingen. Toevallig heeft deze rol de titel: manager HR Talent en Development.

De ‘Blijheidsindex’

Om terug te komen op het artikel van Ben Tiggelaar: hoe blij ben ik met mezelf als manager en hoe blij zijn de mensen met wie ik samenwerk eigenlijk met mij? De ‘blijheidsindex’ van de mensen om me heen zal ik binnenkort eens toetsen als het tijd is voor een 360º feedback. De andere vraag vind ik lastiger. Ik prijs me vooral gelukkig met de rol die ik heb. Ik heb geleerd dat het niet om mij draait en ik ben niet meer bezig met wie ik zou moeten zijn als leidinggevende. En dat geeft een heleboel rust en voldoening!

Tot slot: beste Ben, aangezien jij de managementgoeroe bent: wat voor een manager ben jij voor jouw PA en het team om je heen? Wat zeggen zij over jou? Wat zou het fijn zijn als jij tot die 10 procent managers behoort die af en toe eerlijk in de spiegel kijkt en beseft dat jij – ondanks al je kennis op dit vlak – ook nog steeds kan, maar vooral wilt leren als het gaat om leiderschap.

Afbeelding: Freeimages

Waardeer dit blogbericht:
0

Maaike is als manager HR Talent & Development werkzaam bij Rvdb.'Ik krijg energie van het uitproberen van nieuwe dingen en mezelf te blijven ontwikkelen. Ik wil anderen en organisaties prikkelen het beste uit zichzelf te halen. Invloed hebben op de richting waarin een organisatie zich naar toe beweegt, richting geven aan het grotere doel en toekomstplaatje en daar een toegevoegde bijdrage aan leveren. Dit doe ik o.a. door te helpen om HR talenten te ontdekken, HR professionals en teams te ontwikkelen en de ontwikkeling te koppelen aan de bedrijfsdoelstellingen. Om vanuit de people agenda in de organisatie het verschil te maken.'


linkedin hover 32twitter hover 32